Битва за добрые дела. Как компания McDonald’s стала неуязвимой

Десять лет работы в Европе, а в частности опыт работы с Greenpeace по Амазонке, оказали большое влияние на ДеБиазе. «Я считала, что экологическая устойчивость имела для нас критическое значение, начиная с момента выхода отчета Greenpeace «Поедая Амазонку» в 2006 году, – говорит она. – Проблема встревожила нас. Мы быстро ее решили. Мы отнеслись к ней очень серьезно, но мы всего лишь проявляли ответную реакцию, верно? Наш подход не был проактивным»[134]. Ход ее мыслей напоминал мне образ мышления Козиола.

ДеБиазе была рада возможности встроить экологическую стабильность в глобальную цепь поставок McDonald’s более конкретным способом. Она отмечает: «Факт успешного достижения цели в совместной с Greenpeace работе по решению сложных проблем амазонской сои указывает мне на то, что мы можем изменить рынок путем сотрудничества с поставщиками». Этот опыт перевел острый фокус на два важных момента в области экологической устойчивости, к которым стремилась ДеБиазе.

Первый заключался в необходимости включить экологическую устойчивость в бизнес.

Второй состоял в том, что люди, работающие в сфере устойчивого развития, должны были иметь полноценное право голоса во время принятия решений. Для цепи поставок это значит отсутствие разницы между голосом специалиста по поставкам и голосом специалиста по обеспечению качества. У этих людей должна была быть сильная позиция за столом переговоров.

Приоритеты ДеБиазе охватывали суть проблемы. Я был готов сделать все возможное, чтобы воплотить ее идеи в реальность. Работая с Козиолом, я получал удовольствие от проактивной деятельности и развития тех программ и политик, в которые верили мы сами, а не тех, к которым нас принуждали. С другой стороны, я боролся с ситуацией, которая возникла у нас с Коалицией рабочих Иммокали (CIW). Для того чтобы сделать шаг вперед, приходилось использовать старый подход ко множеству вопросов. Почему на решение одной проблемы ушло так много времени (CIW), в то время как другая проблема была решена относительно быстро (Greenpeace и соя из региона Амазонки)? Так происходило оттого, что мы все еще в достаточной мере не использовали стратегический подход. Экологическая устойчивость еще не стала ключевой ценностью нашего бизнеса, и у нее еще не было представителя за общим столом переговоров. Но вскоре мы нашли того, кто возглавил эту работу.

Проработав на своей новой международной должности всего четыре месяца, ДеБиазе обсудила с Советом руководства цепи поставок (SLB), состоявшим из представителей высшего руководства компании во всех основных регионах мира, необходимость поддерживать экологическую устойчивость на более масштабном уровне. ДеБиазе получила от SLB одобрение, которое позволило нам нанять сотрудника, который сумел бы воплотить это видение, собрать все воедино и занять свое место за общим столом. Она вспоминает:

В октябре (2007 года) у нас была встреча с SLB, во время которой я объяснила лидерам цепи поставщиков, что нужно внедрить экологическую устойчивость в McDonald’s и взять на себя ведущую роль в том, чтобы создать долгосрочную стратегию экологически устойчивой цепи поставок. Я предложила нам объединиться и разработать необходимую миссию и конечные цели.

Чтобы соответствовать требованиям по внедрению экологической устойчивости в ежедневную деятельность нашей цепи поставок, я наняла Джессику Яган, которая до этого была стажером в моем отделе. У нее были дипломы Стэнфорда и Гарварда, и она только что окончила последний курс Гарвардской Школы государственной политики.

Джессика Яган рассказывает:

«Я намеревалась изучать способы связи между прибылью и социальным благом внутри корпорации. С того момента, когда я окончила колледж, я фокусировалась на том, как лучше использовать капитализм в целях достижения социальных и экологических результатов, к которым мы все стремимся»[135]

.

Теперь, когда Яган прочно заняла свое место за столом переговоров, ДеБиазе договорилась о том, что та будет тенью сопровождать департамент цепи поставок на встречах и работать как часть их команды. Итак, у Яган появился реальный шанс воплотить свою мечту о работе, которая давала бы ей возможность поиска точки пересечения между прибылью и социальным благом в компании. В процессе работы она узнала, что[136]: