Битва за добрые дела. Как компания McDonald’s стала неуязвимой

компания как раз встанет на этот «скользкий путь», поскольку на самом деле он находится там, куда McDonald’s поворачивается спиной, игнорируя требования своей цепи поставок. Затем внезапно может произойти все, что угодно, например использование рабского труда или сексуальная эксплуатация, которые по большому счету могут иметь место на сборе урожаев, условия которых компанию не волнуют. Это возможно тогда, когда она не желает прикладывать усилия к тому, чтобы помочь нам исправить ситуацию.

Поскольку позиции коалиции и McDonald’s были абсолютно разными, я подумал о том, что мне требуется независимый специалист для обсуждения данного вопроса и содействия в поиске обоюдовыгодного решения для двух сторон. Я обратился к Тому Крику в Центр Джимми Картера (Jimmy Carter Center). Мы договорились встретиться в Центре Картера в Атланте.

Я запланировал встречу совместно с Дэном Горски. В то время Горски был старшим директором и вскоре должен был пойти на повышение, став вице-президентом американской цепи поставок. Также он был руководителем Хейса. Моя работа заключалась в том, чтобы уговорить Горски на сотрудничество с CIW. Это было сложной задачей. Он считал, что программа SAFE, разработанная поставщиками, была эффективнее программы CIW. Мы ничего не сумели добиться за целый день, проведенный в диалогах с командой CIW, включая Асбеда и Бенитеса, а также с Криком в качестве посредника. Ни CIW, ни мы сами так и не смогли сдвинуться с места. Но нам хотя бы удалось пообщаться лицом к лицу. Наша оппозиция больше не была для нас чем-то безликим, а мы не были абстрактным явлением в их глазах.

Еще один «Тур правды»

Поскольку мы зашли в тупик, CIW решила стать более публично-агрессивной. Организация взялась за подготовку еще одного «Тура правды». Они трубили об этом так громко, как никогда, и планировали провести сотни, если не тысячи, сторонников в наше здание в Оук-Бруке, чтобы организовать протест во время ежегодной встречи акционеров в мае 2007 года. CIW действовала умно и обратилась за помощью к лютеранским, пресвитерианским, методистским и католическим лидерам, поддерживающим CIW и критикующим McDonald’s. С точки зрения репутации мы выглядели как дьявол, сражающийся с ангелами.

За несколько недель до того, как «Тур правды» возник у нас на заднем дворе, мой будущий руководитель Джей Си Гонсалес-Мендес, глава американской цепи поставок, возглавил встречу с большой командой, чтобы решить, что делать дальше. Нас было около пятнадцати человек, сидевших за круглым столом. По часовой стрелке от Гонсалеса-Мендеса располагались руководители цепи поставок, отделов коммуникаций, связей с общественностью и юриспруденции; я замыкал этот круг и внимательно слушал.

Мы еще раз обсудили плюсы и минусы стратегии программы поставщиков SAFE в сравнении с подходом, предлагаемым CIW. В большинстве своем участники команды не были склонны уступить CIW ни дюйма. Каждый человек, выступающий до меня, снова и снова говорил о необходимости следовать планам поставщика и приводил аргументы против потакания требованиям CIW. Когда настала моя очередь, я утверждал, что рабочие заслуживали более достойной оплаты труда и лучших условий работы, а план, предлагаемый поставщиком, не внушал доверия. Кроме того, я обозначил тот факт, что наша цель заключалась в выводе McDonald’s из этой порочащей кампании, и мы никогда не смогли бы оказаться победителями, следуя программе SAFE, независимо от того, насколько хороша она была. Уж слишком простой и убедительной была просьба «цент за фунт»[108]. Стоимость решения была для нас номинальной (около 200 000 долларов США). Я утверждал, что нам надо рассмотреть возможность соглашения с CIW.

Но финальный подсчет голосов стал ярким свидетельством выбора в пользу текущего подхода. Мое мнение было единственным голосом оппозиции.