Читай людей как разведчик. Техники спецслужб для жизни и бизнеса

Главное – усилить то, что уже сработало. Например, можно вернуться к ответам о семье. Если следователь обещал допрашиваемому дать бумагу и ручку для письма семье, то нужно это выполнить.

Подготовка к завершению совещания

Завершайте совещание после подготовительной работы. Перед выключением света в переговорной позаботьтесь о взаимопонимании. Если у вас встреча с клиентом, скажите: «Спасибо, что пригласили меня в ваш офис. Мне тут очень понравилось, особенно люди из вашей команды». Если вы предполагаете, что собеседник не принимает окончательное решение, то постарайтесь подвести его к некоторому итогу: «Я рад, что наша беседа началась с возобновления контракта. Я ценю ваше стремление ускорить этот процесс. Дайте мне знать, если вам потребуется дополнительная информация для этого процесса».

В конце совещания нужно укрепить в его участниках уверенность, что оно принесло какой-то результат и требует следующих шагов.

Нельзя, чтобы о совещании забыли сразу после его завершения.

Подход для интервью

Независимо от того, собираетесь вы принять человека на работу или нет, усильте подход, который заставил кандидата говорить. Скажите ему, что вам важно это интервью. Расскажите о следующих шагах и как вы будете поддерживать с ним контакт. Рассматривайте его как важный источник информации, который в будущем пригодится вам или кому-то из ваших коллег.

Как исправить неудачное совещание

Иногда совещание заходит в тупик, причем это может произойти в самом его начале. В этом случае нужно исправить ситуацию.

Проблемы в процессе совещания происходят по двум причинам:

1. Для вас совещание – обычная формальность, вы привыкли проводить его по вторникам в три часа дня. Люди, которые проводят совещания по привычке, используют их как инструмент пассивно-агрессивного контроля и подтверждения своей власти. В этом случае лучше отказаться от него и просто встречаться с его участниками по расписанию или общаться по e-mail. Однако члены вашей команды могут уже запланировать участие в этом совещании в своем календаре, и тогда его можно отменить только при отсутствии серьезных тем для обсуждения.

2. У того, кто проводит совещание, плохие привычки.

У меня был начальник, которому нравилось унижать подчиненных за ошибки во время совещания. Он считал, что так они будут лучше трудиться, но этот прием работал недолго. Я всегда старался уйти от встречи с этим начальником, а если она происходила, готов был отстаивать каждое свое слово. Иногда человек рассматривает свою должность как привилегию, в этом случае вы не сможете изменить его поведение. Остается либо уйти с совещания, либо упрямо стоять на своем.

Если вы знаете, что на собрании кто-то будет вас критиковать, можно заранее выяснить, что ему нужно, и затем завалить его деталями.

Либо отвечать меньше, чем он ожидает, и все время быть готовым к тому, чтобы ответить так, как ему нужно, то есть на одном и том же совещании оглушать его, а потом заваливать. Сделайте так несколько раз, и тогда все поймут, что вас лучше не трогать. Я узнал этот прием от спецназовцев, которые говорили: «Семьдесят один – уже хорошо». Для прохождения теста им требовалось набрать семьдесят баллов, и поговорка означала, что они готовы рассказать все, что знают, но только если это нужно для работы. Настоящие профессионалы не бывают болтунами.

Если вы знаете, что нужно другим участникам совещания и как они отреагируют на ваш возможный уход, можно попробовать предотвратить возможные проблемы или изменить ход совещания.

Рассмотрим такой сценарий плохого совещания: вам нужно поговорить с айтишником о зависшем проекте. Айтишник привык, что его критикуют за срыв дедлайнов, а вы контролируете финансирование проекта и наказываете виновных в случае сорванных сроков.

Начало встречи зависит от вашего статуса в компании и личных отношений с этим айтишником. Вы можете быть его шефом или равным по должности его начальнику, или сотрудником, равным по должности ему.

Как он будет вас воспринимать зависит от того, будете ли вы переводчиком для участников конфликта, создавать коалицию или доминировать на совещании как исполнитель. Все три опции дают возможность задавать вопросы, вести переговоры, строить сеть и использовать другие описанные в этой книге навыки. Эти приемы следует комбинировать, а не использовать изолировано.

Когда я начинал работать в большой промышленной компании, там был сотрудник Уолт, статус которого можно было приравнять к статусу моего шефа. Он отвечал за все системы в глобальном масштабе, а я утверждал его бюджет. Мы с ним постоянно обсуждали финансовые вопросы и часто спорили. Когда клиенты оставались недовольными, Уолт получал свою порцию критики, однако большинство недочетов его работы были вызваны ошибками сотрудников моего подразделения. Иными словами, у Уолта не было оснований относиться ко мне с симпатией.

Теперь посмотрим, как можно разрешить эту ситуацию.

Переводчик