Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру

Процесс создания стоимости в автомобильной компании включает проектирование и перепроектирование компонентов и вспомогательных функций, а не только разработку основных. И все это должно быть сделано в рамках заданных издержек. Например, базовая функция автомобиля – перевозка, а вспомогательные функции – комфортность, эффективность использования топлива и безопасность. Каждая из основных и вспомогательных функций создает потребительскую ценность и определяет качество автомобиля и его стоимость. Для проведения анализа формируется группа людей, участвующих в создании потребительской ценности. В группу, как правило, входят поставщики и потребители. Их задача – определить функции продукта или услуги и проанализировать компоненты или услуги, включенные в каждую функцию, чтобы обеспечить необходимые ценность и качество при заданных издержках.

СОВЕТ ДНЯ. Исключите операции, не добавляющие ценности. Проанализируйте процессы, которые лежат в основе операций, создающих ценность. При необходимости, перепроектируйте процесс. 8 июля

Определение ключевой компетенции

Ключевая компетенция определяет уникальные способности производителя создавать потребительскую ценность.

В основе лидерства лежит способность делать что-то такое, чего остальные не могут делать совсем или частично. Лидерство опирается на ключевые знания и возможности, которые определяют уникальную способность производителя или поставщика создать рыночную или потребительскую ценность. В качестве примера можно привести способность японцев производить миниатюрные электронные схемы, основанную на трехсотлетнем опыте рисования пейзажей на крошечных лакированных шкатулках, или уникальную способность GM на протяжении 80 лет проводить успешные слияния.

Как же определить, достаточно ли имеющихся знаний для того, чтобы завоевать и удержать лидерство? Как определить, укрепляется или ослабевает ключевая компетенция и не требуются ли изменения? Во-первых, нужно тщательно проанализировать свою деятельность и деятельность конкурента, обращая особое внимание на неожиданные успехи или неудачи там, где все должно быть в порядке. Успехи демонстрируют, что ценится на рынке и будет покупаться. Они показывают, где бизнес пользуется преимуществами лидера. Неудачи следует рассматривать как первые признаки изменения рынка или ослабления ключевых компетенций компании.

СОВЕТ ДНЯ. Определите ключевую компетенцию вашей компании. Она укрепляется или ослабевает? 9 июля

Компания должна вводить новшества

Общее для всех компаний – инновации.

Каждая компания обладает ключевой компетенцией, которая составляет ее индивидуальность. Однако все компании (не только коммерческие) должны иметь общую черту – инновации. При этом необходимо фиксировать и оценивать инновационную деятельность. Например, наиболее успешные фармацевтические компании тщательно анализировали инновации в отрасли на протяжении определенного периода. Какие инновации были по-настоящему успешными? Сколько из них внедрила наша компания? Согласуются ли полученные результаты с намеченными целями, тенденцией развития рынка, с нашей рыночной позицией? Окупаются ли расходы на научные исследования? Открывают ли наши инновации новые возможности для роста? Сколько важных инновационных возможностей мы упустили? Почему? Мы их не заметили или увидели, но проигнорировали? Как превратить инновацию в коммерческий продукт? Ответы на эти вопросы предполагают в большинстве случаев оценки, а не точные показатели, но их следует искать.

СОВЕТ ДНЯ. Тщательно анализируйте инновации в сфере вашего бизнеса и периодически оценивайте инновационную деятельность своей компании. 10 июля

Используйте достигнутые результаты

Лидеры перемен должны сосредоточиться не на проблемах, а на возможностях.

Основная рекомендация для успешного проведения изменений – опираться на собственные успехи и стимулировать их. Но и их проблемы нельзя игнорировать, особое внимание следует уделять серьезным проблемам. Кроме того, лидеры перемен должны сосредоточиться на возможностях.

Для этого потребуется незначительное, но фундаментальное организационное изменение – дополнительная «первая страница» в месячном отчете, которая должна предшествовать странице, где описаны проблемы. На этой странице следует перечислить результаты, которые превзошли ожидания в том, что касается сбыта, выручки, прибыли или объемов производства. Предприятия, успешно проводящие изменения, превращают возможности в действенный фактор будущих достижений. Как они это делают? Они составляют перечень возможностей на одной странице, а на другой – список людей, внесших наибольший вклад в деятельность компании. Затем они поручают наиболее одаренным и активным сотрудникам реализацию наиболее важных возможностей.