Эмоциональный интеллект. Российская практика

В одной крупной производственной международной компании планировали несколько видоизменить прежние и ввести новые ценности, связанные с амбициозными целями развития на ближайшие пять лет. Представление новой концепции было задумано в форме праздника: на площадки должны были приехать региональные руководители, представить красочную презентацию с интересными роликами из жизни компании. После презентации участникам дарили подарки с символикой новых ценностей. Все было задумано ярко, увлекательно, празднично.

И когда мы обсуждали на тренинге с руководителями процесс внедрения, кто-то из них заметил: «Я понимаю, плохие изменения вызывают у сотрудников страх! Но у нас же хорошие изменения! Разве будут люди волноваться из-за хороших изменений?..»

Будут. Внедрение самых замечательных, самых интереснейших идей провалилось именно на этом заблуждении руководителя: «Я же им такую замечательную идею хочу внедрить! Они, конечно же, тоже обрадуются и будут так же радостно, как и я, эту идею внедрять».

Позитивные изменения вызывают, может быть, и меньшее беспокойство. Но вот осознать его практически невозможно. Сотрудники же тоже неглупые люди, задумываясь о предложении руководителя, они думают: «Вроде хорошее предложение. Вроде возражений у меня нет». И почему-то ничего не делают, чтобы помочь внедрить эту прекрасную идею – потому что не осознали свой страх.

А как часто в современном мире происходят изменения? Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале (авторы книги «Бизнес в стиле фанк») убедили нас, что постоянно. Всегда и везде. В любой компании.

Поэтому сотрудники находятся в постоянном страхе. Более того, в постоянном неосознаваемом страхе. Который мотивирует замереть и сохранять все как есть. Поэтому, если вы хотите внедрять изменения в своей компании (старики Кьелл и Йонас кивают, что выбора у вас нет), стоит найти возможности для снижения страха сотрудников перед предстоящими изменениями.

Иными словами, людей к изменениям надо готовить.

Как это сделать?

Классической и по-прежнему актуальной теорией внедрения изменений является теория Курта Левина[54]

, который утверждает, что любой процесс изменений должен пройти три этапа: «размораживание», «движение» и «замораживание».

Левин утверждает, что на любую организацию действует два типа сил: способствующие изменениям и сдерживающие их. При этом гораздо проще ослабить сдерживающие силы, чем наращивать движущие силы изменений. Для этого и необходим такой этап, как «размораживание».

Что такое «размораживание», легко догадаться по самому его названию. Текущую ситуацию важно «разморозить», «расшатать», «расшевелить». Хорошо, если ваши сотрудники сами придут к выводу о необходимости изменений. Для этого важно помочь им осознать неудобства, а еще лучше – невыносимость текущей ситуации.

По возможности стоит начать подготавливать сотрудников к тому, что будут изменения, как можно раньше. «Размораживание» – это ключевой этап во внедрении изменений; если им пренебречь, вся ситуация внедрения оказывается под угрозой из-за сопротивления сотрудников. Поэтому не жалейте времени и сил на то, чтобы встретиться с сотрудниками, максимально подробно объяснить им, что и как будет происходить, помогите им осознать свои страхи, создайте условия, при которых сами сотрудники начнут считать ситуацию «невыносимой».