Эмоциональный интеллект. Российская практика

Сейчас слово «команда» чрезвычайно популярно. «Сделай это, ведь мы же одна команда!», «Мы должны работать как настоящая команда!», «Сделайте нам команду из 150 человек за три часа, чтобы они, в едином порыве… Ну как команда, вы понимаете?» Даже слоган «Зенита» одно время гласил «Наш город – одна команда» (то есть, выходит, примерно пять миллионов человек – тоже одна команда…).

Сейчас «хороший климат в коллективе» и «команда» – чуть ли не синонимы, ведь известно, что члены команды «всегда бодры, веселы и горой стоят друг за друга». То есть в команде царит такое настроение, которого нам бы хотелось достичь в своем коллективе, управляя эмоциями сотрудников. Это действительно так: в настоящей команде, как правило, эмоциональный фон достаточно стабильный и позитивный (то есть радостный и при этом энергичный, нацеленный на достижения). Другое дело, что таких, настоящих команд очень мало. Практически нет. Поэтому бессмысленно ожидать от подчиненных, что они будут лучше себя чувствовать, если назвать их «одной командой». Однако это именно то, что очень часто и происходит. Зная, что команда – это группа людей, которая может обеспечить сверхрезультаты компании, многие руководители хотят достичь такого эффекта и называют свой отдел «командой». Однако от одного названия группа командой не становится; более того, чтобы она действительно стала командой, должно пройти довольно много времени. Да и не всегда у бизнеса есть потребность именно в командной работе. Поэтому в этой части мы уделим внимание тому, чтобы лучше разобраться с этим сложным понятием, а в конце поговорим о том, как можно достичь того настроения, которое присутствует в командах, даже в обычной рабочей группе.

Что же такое команда?

Чаще всего команда воспринимается как группа людей, имеющих общую цель. Так ли это? Давайте рассмотрим на примере. Представьте себе автобусную остановку, на которой стоит одиннадцать человек. У них у всех одна цель, не так ли? Что при этом произойдет, когда подойдет автобус? Люди начнут мешать друг другу, стремясь к достижению собственной цели. Не очень похоже на команду, не так ли?

Представим тогда, что эти одиннадцать человек – дворовая футбольная команда, которой нужно попасть на стадион. Тогда каждый из них будет помогать другому попасть в автобус: кто-то придержит двери, кто-то поддержит товарища…

В чем разница между этими двумя группами? Вроде бы и там и там есть общая цель, но в одном случае люди помогают друг другу, а в другом – нет. Ответ очевиден: люди, просто стоящие на остановке, достигают своей цели в одиночку, для этого им не нужны другие. Команда достигнет своей общей цели, только если все одиннадцать человек окажутся на стадионе. Достичь этой цели можно только действуя сообща. Более того, каждый член команды с этим согласен, он признает и разделяют эту общую цель.

Тогда мы получим определение команды – это группа людей, имеющих разделенную общую цель, которую трудно, если вообще возможно, достичь в одиночку или другим составом людей.

Вот почему в бизнесе так сложно говорить о настоящих командах: в отдел приходят новые люди, кто-то уходит в другой проект, кто-то вообще увольняется. Но мы по-прежнему достигаем целей, хоть и другим составом сотрудников. Даже в спортивных командах периодически меняются игроки. Примеров настоящих команд очень мало, наверное, такие команды играют в «Что? Где? Когда?» или в КВН, когда состав участников остается неизменным на протяжении многих лет (и то сейчас в «Что? Где? Когда?» добавляют все больше новых игроков). Состав игроков команды имеет огромное значение. Поэтому в бизнесе мы можем говорить в лучшем случае о команде руководителей (повезло тому бизнесу, чьи руководители являют собой действительно команду) или о проектных командах. Поскольку во всех остальных случаях состав сотрудников чаще всего так или иначе меняется, можно говорить только об использовании командных форм работы или о командном духе.

Не может идти речи о команде и в том случае, если у группы людей отсутствует разделенная общая цель. То есть та, которая манит и мотивирует всех участников и при этом может быть достигнута только совместными усилиями.

Следовательно, в процессе формирования команды необходимо сформулировать такую цель (или цели). Даже если компания имеет свои миссию, стратегию и ежегодные цели, команде нужна собственная цель, для которой важен именно данный состав участников и которая имеет определенные сроки. Джим Коллинз в своих работах, исследуя великие компании, заметил, что у них есть то, что он назвал БИХАГом (BHAG – big, hairy, ambitious goal) – в прямом переводе «большая, волосатая, амбициозная цель». Наличие именно такой цели позволит объединить усилия членов команды и будет служить для них постоянным мотиватором. Команде не нужна внешняя мотивация, она работает для достижения разделенной общей цели (это не значит, что членам команды не нужно платить зарплату, но прикладывать дополнительные усилия, чтобы их «взбодрить» на достижение цели, руководителю не потребуется).