Эмоциональный интеллект. Российская практика

• 18 % – как дома – спокойно и комфортно;

• 14 % – как на спартакиаде – «быстрее, выше, сильнее»;

• 13 % – как в сонном царстве – скучно и уныло;

• 13 % – как в тюрьме – лишь бы сбежать;

• 13 % – как на минном поле – постоянно жду подвоха.

Какой вариант вы бы предпочли как руководитель?

Мы голосуем за спартакиаду. Почему? Потому что в «быстрее, выше, сильнее» есть настрой на новые свершения (в отличие от «тихо и комфортно») и энергия действия (причем позитивного действия, в отличие от «сбежать»).

Какое эмоциональное состояние будет соответствовать спартакиаде? Там есть и доля радости, но есть и здоровая спортивная агрессия.

Именно агрессия нужной степени интенсивности, здоровое раздражение – это энергия достижения, победы, драйва. Это азарт, стремление совершать подвиги и сворачивать горы. Это то, о чем мечтает любой руководитель.

Особенно ее наличие важно в периоды упадка или, например, в низкий сезон, когда все сотрудники находятся не в тонусе и «руки опускаются». Тогда важно людей взбодрить, добавить им энергии и бодрости духа.

Таким образом, задача – создать такую систему мотивации, которая вызывала бы в сотрудниках здоровое раздражение вместе с некой долей радости. Почему, например, зачастую (но не всегда) так хорошо влияет на мотивацию сотрудников информация об успехах конкурентов? Потому что надо их «сделать», это же очевидно. Эта информация работает, когда пробуждает здоровое раздражение. Впрочем, иногда столько же энергии, а то и больше появляется от того, что надо превзойти собственный результат. Да, мы крутые! А еще круче можем?

Руководителю важно находить, продумывать и использовать систему эмоциональных мотиваторов: что он может сделать, чтобы сотрудники находились в подобном эмоциональном состоянии?

Прежде всего – находиться в таком состоянии самому. Невозможно призывать сотрудников быть бодрыми и энергичными, если твое основное желание – спрятаться куда-нибудь в уголок и там тихо и грустно сидеть. Именно поэтому так важно освоить «тумблер» или «ресурсное состояние», научиться вызывать в себе драйв и энтузиазм, даже если настроение не самое лучшее. Во многом будет справедливо сказать, что именно в этом заключается работа руководителя.

Повышению тонуса и драйва сильно способствуют краткосрочные цели или большие амбициозные БИХАГи. Многие способы краткосрочного поддержания драйва уже были описаны в разделе «Зажигаем искру».

Поищите дополнительные способы в ходе упражнения. И не забывайте: главный ресурс – в ваших сотрудниках! Спросите их – и они могут «нагенерить» вам столько идей, что на несколько лет вперед хватит!

Задание

«Эмоциональные мотиваторы в моей компании»

Задумайтесь и пропишите, что вы можете сделать, чтобы поддерживать в вашей компании постоянную атмосферу драйва, азарта и задора.

Похвала

Влияние этого инструмента на поддержание позитивного климата в коллективе пояснять не требуется. Почему же мы так редко хвалим своих подчиненных? Почему так редко сообщаем им об их успехах?

Давайте посмотрим с точки зрения эмоций: а какая эмоция мешает руководителю чаще хвалить своих подчиненных? И снова он, страх! Почему-то руководителю кажется, что если подчиненных много хвалить, то они расслабятся и перестанут работать. И доля истины в этом есть (как мы помним, когда все потребности удовлетворены и мы испытываем чистую радость, ничего больше делать не хочется – и так все хорошо).

Но что такое «много»? На каком количестве «штук» в период времени заканчивается похвала и начинается «захваливание»? Некоторые, например, считают, что раз в месяц – это уже перебор!

Интересное наблюдение: иногда мы в своих тренингах предлагаем людям поисследовать степень удовлетворенности своих потребностей по тесту Маслоу. В тест включены материальные потребности, потребности в безопасности, межличностные потребности, потребности в признании и самореализации. За все время проведения этого теста мы видели одного (!) человека, у которого полностью была удовлетворена потребность в признании. Один раз! У всех остальных участников всегда эта потребность не удовлетворена или полностью, или, по крайней мере, частично.

Наша статистика, таким образом, показывает, что «захваленных» нет. Во всяком случае мы таких не встречали.

Важен один нюанс: хвалить надо правильно! Похвала, так же как и обратная связь, может быть двух видов: оценочная и безоценочная. Используя оценочную похвалу, человека действительно можно захвалить: «Ну ты крут!», «Да ты самый лучший, вообще у нас звезда». Если же использовать похвалу за конкретные действия, то результатом такой частой похвалы будет только то, что человек будет продолжать делать те же действия хорошо. «Захвалить» конкретной, хоть и позитивной обратной связью невозможно. Можно хвалить также за усердие, за трудность задачи, с которой столкнулся сотрудник, – это мотивирует его и в дальнейшем продолжать прикладывать усилия, даже если поначалу что-либо не очень получается.

Задание

«Мониторинг похвалы»