Эмоциональный интеллект. Российская практика

Бывает, кстати, и обратная ситуация. Посмотрите внимательно на второе слово в словосочетании «эмоциональный баланс». В психологии еще используют формулировку «баланс давать – брать». Иногда люди, сильно ориентированные на заботу о других, забывают об этом балансе. Они все время только дают, но ничего не берут взамен. Не отстаивают свои интересы, во всем уступают, предпочитают не заметить что-то неприятное в отношениях, полностью приспосабливаются к пожеланиям и требованиям другой стороны. Такое случается как в личных отношениях, так и в бизнесе, когда менеджер готов пойти на все ради своего клиента, даже если это «все» нарушает интересы собственной компании: дать очень большую скидку, позволить изменить условия заказа в последний момент и т. п. Кажется, что таких людей все должны очень любить, ведь с ними так удобно общаться. На самом деле эти люди тоже серьезно нарушают баланс, только в противоположную сторону – на их «счету» миллионы, а вот остальные в глубоком минусе. Из-за чего отношения с такими людьми часто и рушатся – рядом с таким вот «ангелом» поневоле начинаешь чувствовать себя подлецом. Да и у этих людей копится недовольство. Они предпочитают его игнорировать, но оно никуда не уходит и отражается рано или поздно или в болезни, или в нервных срывах. Таким людям тоже крайне важно учиться соблюдать баланс в отношениях, только их задача – научиться брать в отношениях. Настаивать на своем, требовать собственной выгоды в переговорах, не соглашаться на невыгодные уступки, не прощать, пока у них не попросили прощения. Тогда, как это ни удивительно, отношения становятся более гармоничными – потому что в них есть баланс и каждый чувствует себя хорошо.

Упражнение

«Эмоциональный баланс»

Выберите какие-нибудь значимые для вас личные или деловые отношения. Для личных отношений достаточно вспомнить период от нескольких дней до недели, для деловых лучше взять период побольше – один-два месяца. Разделите лист вертикальной чертой пополам, левую колонку обозначьте как «+», правую – как «—». Запишите в левой колонке все ваши действия, которые, по вашему мнению, улучшали состояние вашего счета, в правой – ухудшали его. Посмотрите, как вы повлияли на состояние своего эмоционального баланса в этих отношениях за данный период. Удалось ли вам улучшить его или хотя бы сохранить на прежнем уровне? Или количество действий в правой колонке начинает удручающе превалировать?

Если же вы относитесь к той категории людей, у которых имеется только куча прекрасных действий в левой колонке, задайтесь вопросом, не нарушаете ли вы баланс и в этом случае? Не слишком ли много даете своим партнерам и не слишком ли мало просите взамен?

И в том и в другом случае стоит составить план действий, которые помогут вам поддерживать баланс в более или менее равновесном состоянии. Такой анализ полезно проводить для себя хотя бы раз в месяц для самых значимых фигур и «счетов» и раз в несколько месяцев – для важных для вас людей.

Создание эмоционально разумной системы мотивации

Мы уже говорили в первой главе о связи эмоций и мотивации. В той части они больше касались самомотивации, теперь давайте рассмотрим эти идеи в приложении мотивирования других людей с помощью управления их эмоциями.

Какая самая классическая, самая древняя система мотивации? «Кнут и пряник». Нам, впрочем, сейчас больше подойдет английское название этой схемы: stick and carrot (то есть палка и морковка).

Вообще-то мы не любители англицизмов, но в данном случае английская версия нравится нам больше. Так как между кнутом и пряником может находиться кто угодно, а вот между палкой и морковкой находится вполне определенное животное… А именно осел.

Так что, используя схему «кнут и пряник», мы рассматриваем наших подчиненных следующим образом:

Давайте задумаемся, каковы особенности этой системы?

Во-первых, и палку, и морковку кто-то должен держать. Кто? Собственно, руководитель. Такая система подразумевает постоянный и неуклонный контроль. Как только руководитель отворачивается (палка и морковка отодвигаются), сотрудники начинают заниматься своими делами, сворачивают не туда или вовсе топчутся на месте.

Во-вторых, ослик замечательно движется до тех пор, пока не дойдет до развилки. И здесь опять же только руководитель решает, куда ему поворачивать. Хорошо, когда ситуация на рынке стабильная (дорога прямая и без развилок). Но в условиях острой конкуренции, изменений и бурного развития или, наоборот, сложных перемен вся дорога – сплошные развилки. И в такой ситуации мы хотим иметь инициативных и предприимчивых сотрудников, которые сами найдут верный путь! Кстати, по данным исследования McKinsey, только 30 % работ в США сейчас поддаются четкой алгоритмизации. Остальные 70 % требуют от сотрудника принятия решений, осуществления постоянного выбора и инициативности. Вероятно, российская статистика отличается, но ненамного.

Так что «палка и морковка» в этом случае нам не очень подходят.