Финансовая отчетность для руководителей и начинающих специалистов

В 1993 г. P&G начала программу реорганизации, которую назвала «Усилением глобальной эффективности» (Strengthening Global Effectiveness). Задачей программы было увеличение прибыли за счет изменения организационной структуры, реорганизации структуры производства и снижения накладных расходов. В соответствии с этой программой P&G создала в своей отчетности за 1993 финансовый год резерв по расходам на реорганизацию в размере $2,4 млрд, из которого впоследствии и списывала расходы до завершения программы в 1997 г. Реализация программы привела к сокращению издержек, но к этому моменту у менеджеров P&G уже появилась новая глобальная проблема: экономический кризис в Азии, а затем в России снизил спрос на товары компании. Рост спроса в США был слабым, в Европе усиливалась конкуренция.

Пытаясь реанимировать рост спроса, компания выпустила на рынок ряд новых продуктов. Этот запуск потребовал значительных вложений в R&D и маркетинг, что повлияло на прибыльность P&G. Компания отреагировала повышением цен на некоторые свои продукты. Однако надежды на рост за счет новых продуктов не оправдались, а результатом повышения цен стала потеря доли рынка в Европе и США.

Organization 2005

В попытке возродить рост прибыли менеджеры P&G в сентябре 1998 г. объявили о начале реализации программы Organization 2005. Программа включала в себя существенное изменение организационной структуры компании, сокращение персонала, изменение ключевых бизнес-процессов, культуры и системы оплаты труда. P&G считала, что к 2004 г. реализация программы позволит ей достичь роста выручки 6–8 % в год, а прибыли – 13–15 % в год.

В рамках Organization 2005 организационная структура P&G должна была существенно измениться:

1) глобальные бизнес-единицы. Компания изменила свою организационную структуру с географической на продуктовую. Вместо четырех географических бизнес-единиц появились пять продуктовых. Это должно было сфокусировать усилия менеджеров на продуктах – улучшении и стимулировании продаж;

2) подразделения развития рынков (Market Development Organizations – MDO). P&G организовала восемь подразделений развития рынков по географическому принципу. Задачей подразделений была «подгонка» глобальных маркетинговых программ к специфике каждого географического региона;

3) глобальные бизнес-услуги. Вспомогательные функции, такие как управление персоналом, бухгалтерия, сбор и обслуживание заказов, информационные технологии, были централизованы в организациях, которые обслуживали глобальные бизнес-единицы. Это должно было снизить издержки и повысить эффективность работы соответствующих функций;

4) корпоративные функции. Бо́льшая часть персонала головного офиса была переведена на уровень глобальных бизнес-единиц. На уровне корпоративного центра остались только функции составления глобальной финансовой отчетности и связи с инвесторами;

5) культура компании. В соответствии с новой структурой была изменена и система вознаграждения сотрудников. Так, премирование менеджеров было поставлено в зависимость от финансовых показателей бизнес-единиц.

В 2000 г. программа реорганизации шла полным ходом, но положительные результаты были не очень заметны и существенно отставали от намеченных программой планов.

Разочаровывающие финансовые результаты привели к падению курса акций P&G на 48 % в первой половине 2000 г. Это привело к смене менеджерской команды P&G. Во главе компании встал Алан Лэфли, который ранее управлял бизнес-единицей Beauty Care. Новый босс провозгласил значительное расширение масштаба Organization 2005, в частности ликвидацию дополнительных 9600 рабочих мест (всего 24 600) и закрытие/продажу нескольких направлений бизнеса компании. Общие затраты на реализацию программы теперь оценивались уже не в $2,1 млрд, а в $4,4 млрд.

Из чего состояли затраты на Organization 2005

Затраты на реорганизацию P&G разделяла на четыре категории:

Затраты на сокращение персонала включали в себя стоимость компенсационных выплат сотрудникам, которые покидали компанию в рамках программы в основном на добровольной основе. Компенсация за добровольный уход из компании вычислялась по специальной формуле, которая зависела от уровня заработной платы и срока работы сотрудника в P&G. Расходы признавались в момент подписания сотрудником договора о добровольном уходе и принятии компенсации.

Ускоренная амортизация применялась к оборудованию, срок использования которого становился короче в результате планируемого закрытия определенных производственных мощностей, что увеличивало амортизационные отчисления по этому оборудованию.