Финансовая отчетность для руководителей и начинающих специалистов

Вспомните, что согласно принципу объективности финансовая отчетность должна давать ее пользователям объективное представление о состоянии дел в компании. Этот постулат менеджеры особенно хорошо понимают, когда речь идет об объяснении плохих результатов компании. Для менеджеров финансовая отчетность – это средство передачи инвесторам информации о собственной работе. Давайте предположим, что P&G не показала бы отдельно резерв под реорганизацию в 1993 г. или в конце 1990-х гг. Что бы в этом случае увидели инвесторы? Они бы видели неважную картину: прибыль падает, выручка падает. Вывод простой – плохие менеджеры, надо менять. Поэтому менеджеры должны были продемонстрировать инвесторам свои усилия по приведению ситуации в порядок. Для этого P&G и показывает в своей отчетности затраты по реорганизации отдельно. Смысл этого сообщения примерно такой:

Товарищи инвесторы, сейчас мы работаем над повышением эффективности работы компании, чтобы получить для вас дополнительную прибыль. Это связано с определенными расходами. Мы должны уволить людей, продать неприбыльные направления бизнеса, повысить эффективность производства. Вы должны понимать, что те финансовые результаты, которые вы видите, частично связаны с этими мероприятиями. Вот если мы «очистим» финансовую отчетность от этих дополнительных затрат, то ситуация станет не такой уж плохой.

И действительно, в очень многих случаях инвесторы положительно реагируют на эту информацию. Обычно в случаях создания каких-либо резервов под будущие обязательства, уменьшающих прибыль, курс акций начинает падать. Для компании и инвесторов новые обязательства – это плохие новости. В случае же создания резервов под антикризисные программы инвесторы обычно реагируют положительно – они видят, что менеджмент борется с кризисом и знает, что и как надо делать. Курс акций компании при объявлениях о затратах на реорганизацию обычно не только не падает, но часто даже идет вверх.

Такая ситуация привела к тому, что создание резервов под программы реструктуризации и реорганизации стало очень популярным занятием. Например, только в 2001 г. во время экономического кризиса в США резервы на программы реорганизации создали сотни компаний. Подчас это были очень большие цифры. Взгляните на данные крупнейших компаний, создавших такие резервы в 2001 г.:

Однако популярность формирования резервов по программам реорганизации создала серьезные проблемы. Первый вопрос: а насколько обоснованны суммы, которые компании показывают в качестве затрат по реструктуризации? Теоретически в момент кризиса у менеджеров возникает стимул «раздуть» резерв по реструктуризации, включив туда некоторые расходы «нормального» бизнеса. Логика проста – год все равно будет плохим, давайте покажем максимально возможный убыток. Какая разница, будет убыток 100 млн или 150 млн? Инвесторы все равно не обратят на это внимание – убытки есть убытки. А в следующем году за счет использования резерва мы сможем показать более высокую прибыль и сообщим, что менеджмент смог вывести компанию из кризиса. В английском языке для таких действий существует даже специальный термин – taking a bath.

Вторая проблема связана с тем, что некоторые компании настолько увлеклись программами реорганизации, что стали создавать такие резервы каждый год. И у пользователей финансовой отчетности появились сомнения в правомерности отделения таких затрат от «нормального» ведения бизнеса. Теоретически реорганизация должна быть одноразовым событием – приняли меры, повысили эффективность… работаем дальше. В этом и был смысл их отдельного отражения в финансовой отчетности: отделить «одноразовые» затраты бизнеса от «нормальных». Однако, если такие затраты возникают каждый год, какие же они отдельные?

Таким образом, резервы по реорганизации стали потенциальным инструментом «управления бумажной прибылью» (в английском языке есть даже специальный термин – earnings management). Это привело к тому, что правила формирования таких резервов в финансовой отчетности с конца 1990-х гг. были существенно ужесточены.

Согласно существующим правилам МСФО в финансовой отчетности резерв под программу реструктуризации может быть создан, только если выполняются следующие условия:

• разработан и утвержден полномочными органами компании детальный документированный план реорганизации;

• этот план был официально доведен до сведения всех задействованных в нем сотрудников компании (сотрудники должны знать, в частности, какую конкретно компенсацию они получат при сокращении);