Fortunes

Хавинкелс вспоминает, что он хорошо поладил с основателями и убедил их, что MIH будет хорошим партнером. Они работали в тесных офисах в ветхом старом здании в Шэньчжэне и хотели иметь партнера другого типа, который мог бы поддержать их должным образом. Другими словами, не такой, как PCCW, "который капельно вливал в них капитал, не давая ничего, не давая им ни направления, ни руководства, ничего".

После того как он сообщил IDG, что встреча прошла успешно, они порекомендовали ему обратиться в PCCW, компанию, принадлежащую Ричарду Ли, сыну очень богатого Ли Ка-Шинга, известного застройщика Гонконга. Беседа Хоуинкелса с Ли вылилась в многомесячные переговоры, в ходе которых PCCW постоянно спрашивала, какова его бизнес-модель, почему он хочет купить "эту штуку" и что он планирует с ней делать.

На самом деле Tencent считалась коммуникационной компанией, а не типичным интернет-бизнесом. PCCW не хотела продавать свои акции, но Хоуинкелс продолжал настаивать.

Хотя у Tencent было 22 миллиона пользователей, которые могли общаться друг с другом благодаря сервису обмена сообщениями, доходов у компании не было. Но Хоуинкелсу не терпелось рискнуть. После нескольких неудачных попыток он снова позвонил Мику Чангу, менеджеру PCCW, с которым вел переговоры. К тому времени они уже хорошо знали друг друга. Он сказал: "Ханс, ты так долго меня донимал, вот сделка. Оценка [Tencent] составляет 66 миллионов долларов; я не даю тебе времени на проведение юридической экспертизы; вот и все, бери или уходи".

Несмотря на то что к тому моменту военные запасы Naspers были исчерпаны, Хавинкелс рассчитывал на поддержку Беккера. Он был единственным среди топ-менеджеров, кто был готов рискнуть после прошлых ошибок. В конце концов, для технологической отрасли наступили тяжелые времена. В период с 2000 по 2002 год после того, как лопнул "пузырь доткомов", резко сократился объем продаж компаний, связанных с Интернетом. Многие компании обанкротились и закрылись - в том числе и те, в которых MIH имела долю, - а некоторые, такие как eBay и Amazon, возросли и превзошли свои первоначальные максимумы.

Для предпринимателей Naspers эти неудачи, должно быть, были похожи на спагетти, которые разварились и упали им на лицо. Чарльз Сент-Легер Серл, позже ставший генеральным директором, ответственным за интернет-активы группы, рассказывает в своих мемуарах о катастрофических инвестициях в Китай, таких как шанхайский финансовый портал Eefoo и спортивный интернет-портал Sportscn. Еще одним провалом стала компания Maibowang, провайдер услуг интернет-подключения, запущенная в 1998 году, которая была поставлена на колени жесткой конкуренцией со стороны способных китайских предпринимателей, хорошо знающих местный рынок. Пришлось списать убытки в размере 46 миллионов долларов. По словам Серла, череда обреченных на провал инвестиций "обошлась группе очень дорого как в финансовом, так и в человеческом плане".

Но китайская пословица о том, что каждый кризис - это возможность, оказалась верной.

Хавинкелс считает приобретение Tencent решающим для группы: "Коос поддержал меня. Это было трудное решение, которое ему пришлось принять. Он принял это решение, и я должен отдать ему должное. Он убедил Кобуса (Стофберга) и Стива (Пакака). Если бы он не поддержал меня, мы бы погибли".

Беккер договорился с Absa о займе в размере 33 миллионов долларов (около 275 миллионов рандов на тот момент), сначала для выкупа 25 процентов акций, принадлежащих PCCW, а затем для приобретения остальных 25 процентов у IDG.

В сентябре 2001 года, на фоне суматохи и неопределенности, вызванных крахом доткомов, компания Naspers неожиданно приобрела контрольный пакет акций в размере 50 процентов в относительно малоизвестной китайской компании, которая впоследствии превратилась в одну из крупнейших в мире технологических групп.

В интервью Ханне Зиади из Moneyweb Беккер философски отозвался об этом непростом периоде: "Люди обычно говорят о своих успехах, но, если задуматься, успех ничему не учит. Все, что вы узнаете, - это то, насколько вы умны, а это никуда не приведет. Но если вы потерпели неудачу, вы можете улучшить себя и в следующий раз сделать это немного лучше".

Когда в 1997 году они пришли в Китай со своими инвестициями в интернет, их первые три предприятия потерпели неудачу - "не незначительную, а полную", - говорит Беккер. Мы потеряли все наши деньги, а это 80 миллионов долларов, уволили 150 человек и закрыли двери".

Потом мы сели и спросили, почему мы так эффектно провалились? Ну, во-первых, у нас было пять западных менеджеров. Они не работают по вечерам в пятницу или по субботам, как китайцы, они стоят в три раза дороже, чем китайцы, они не такие умные и так далее, и так далее. Мы проанализировали свои действия и в следующий раз сделали все с точностью до наоборот.