IBM. Падение и возрождение великой компании

IBM нужно было перейти к одной системе, чтобы сократить издержки и стать более конкурентоспособной по отношению к растущей сети конкурентов. IBM нужна была только одна система, чтобы добиться доминирования – монополии – на рынке компьютеров. Это стремление, более известное как «закрепление», означало принуждение клиентов к использованию одной системы, так что, если им требовалось увеличенная мощность, они могли заменить один компьютер (или вид периферийных устройств) на другой от того же производителя. Когда эта цель наконец была достигнута, клиенты IBM стали обменивать машины за одни выходные. IBM была нужна масштабируемость, которая позволила бы упростить производство и сократить затраты на НИОКР. Конкуренция давила на подразделения. Если клиенту в 1960-е нужен был апгрейд, он с таким же успехом мог перейти на машины конкурентов, так как его программное обеспечение пришлось бы переписывать в любом случае. Существовали вполне привлекательные альтернативы, которые порой были дешевле, быстрее или лучше, – например, машины производства GE, Honeywell и Sperry Rand.

Помимо этих соображений, отлично известных Уотсону-младшему и тысячам сотрудников, были и другие. В своих мемуарах Уотсон-младший вспоминал, что «парадоксальным образом в 1960-е присутствовало ощущение, что IBM достигла состояния, когда ее рост практически прекратился. Мы все еще расширялись, но не так быстро, как раньше: например, в год, когда Кеннеди взял верх над Никсоном [1960-й], мы выросли всего на девять процентов. Когда мы достигли уровня в два миллиарда долларов в год, люди начали думать, что мы выросли настолько, что наши темпы роста должны естественным образом сократиться». Уотсон полагал, что «это казалось нелогичным». Два подразделения, которые он создал для того, чтобы они соревновались друг с другом, породили неприятное побочное явление. «Наша линейка продуктов стала чудовищно дезорганизованной», – сказал он о восьми ЭВМ, существовавших к концу 1960-х, и более старых табуляторных устройствах[346]. Решение проблем IBM было неочевидным, но многие люди в компании полагали, что смогут с ними справиться. Возрастала уверенность в том, что решение подразумевало отыскание способа создания нескольких систем, совместимых друг с другом, чтобы программа, работающая на одном из них, могла работать и на другом с минимумом модификаций или вовсе без них. Как только было принято решение действовать в этом направлении, центральной задачей для руководства IBM, по словам историка Стивена У. Уссельмана, стала «концентрация ресурсов»[347]

.

Трудный путь к 7 апреля 1964 года

Важность совместимости была продемонстрирована осенью 1960 года, когда IBM представила более мощную машину 1410, призванную заменить 1401. Программное обеспечение и периферийное оборудование, созданные для 1401, работали и с машиной 1410. Продавцам и клиентам IBM это чрезвычайно понравилось. Инженеры в Покипси приближались к завершению работ над четырьмя ЭВМ, которые были совместимыми «снизу вверх»: две были предназначены для ученых и инженеров и еще две – для коммерческих пользователей. Все они принадлежали к так называемой 8000-й серии и должны были заменить машины серии 7000. Совместимость периферийного оборудования для машин 1401 и 1410 обуславливала тот курс, которого должна была придерживаться IBM.

Инженеры накопили уже почти десятилетний опыт разработки вычислительных систем. Они знали, что примерно половина возможностей ЭВМ в плане обработки данных определялась прогрессом в области электроники; остальное достигалось за счет модифицирования схемы вычислительного устройства, позволяющей перекроить баланс сочетания программного обеспечения и основных аппаратных компонентов. Сработали ли эти ухищрения? Между 1953 и 1965 годами производительность айбиэмовских ЭВМ ежегодно

возрастала на 50 процентов[348]. Такие усовершенствования способствовали повышению прибыли IBM. Инженеры были убеждены, что путь вперед существовал, но внутренняя политика чинила препятствия хорошим разработкам.