IBM. Падение и возрождение великой компании

В-третьих, здесь описан опыт IBM, когда люди конфликтовали и сотрудничали в быстро растущей компании, занимаясь нестабильными, а в некоторых случаях и неизведанными технологиями. Кит Павитт называет такое поведение «межплеменной войной», и все больше исследователей соглашаются с его утверждением, что корпорации либо вводят новшества, либо стагнируют. Благодаря типологии Альфреда Д. Чандлера-младшего и таких понятий, как «траектории обучения»[339], нам понятны особенности каждого типа поведения. Представление Чандлера о роли профессионального управления, совершенно очевидной в этой главе, распространяется на инженерно-техническую деятельность и производство

[340]. Пример IBM показывает, что внутренние войны – это не только поведение одной компании в отношении другой; их лучше рассматривать как то, что происходит внутри любого крупного предприятия. Например, мы наблюдали аналогичное поведение между айбиэмовскими инженерными сообществами в Эндикотте и Покипси, а также между службой сбыта и руководством Покипси в 1950-х и начале 1960-х. Такое же поведение проявлялось во время разработки и распределения System 360, когда неопределенность и неоднозначность постоянно окружали участников этой драмы. Однако данная глава отходит от современного тренда в истории бизнеса в том смысле, что S/360 не рассматривается здесь сквозь широкую междисциплинарную призму – за одним возможным исключением: я излагаю эту историю с позиции руководства, намеренно (хотя и частично) дистанцируясь от упора на технологию, который делают инженеры при изучении S/360[341]

. Тем не менее в этой главе рассказывается о том, как IBM полагалась на собственных сотрудников при разработке и обслуживании этой новой линии продуктов[342].

Может показаться, что основные шаги были предприняты почти без оглядки на внешние события, что справедливо только на определенном тактическом уровне в организации, но также вводит в заблуждение, поскольку разработка машины S/360 выполнялась в ответ на запросы пользователей, а также с учетом того, что делали или могли сделать конкуренты IBM[343]. Опыт IBM показывает, что ее инженеры работали в пределах фирмы, так как она была большой и достаточно многогранной в плане наличия талантов, персонала, финансирования и материалов, но в то же время хорошо информированной о внешних реалиях. IBM добилась успеха с S/360, потому что подобно хорошему предпринимателю воспользовалась преимуществами нарождающихся технологий, в области которых у нее имелись познания, причем для нее было не важно, в какой именно части предприятия были сосредоточены эти знания. Этот опыт является еще одним примером, который можно добавить к растущему перечню тех организаций, которые, по утверждению историка Джеффри Джонса, функционируют вне зависимости от географических корней и в основном опираются на свои собственные способности[344]

. Единственной оговоркой в отношении его тезиса является то, что в случае IBM все руководители, связанные с созданием S/360, работали в США.

Мы рассматриваем шесть взаимосвязанных вопросов. Нам нужно понять коммерческие и технические проблемы клиентов и IBM, которые мотивировали компанию на разработку System 360. Во-вторых, когда началась разработка, инженерные и технологические события разворачивались в столь же политическом, сколь и техническом русле. В-третьих, в отличие от сложившейся в IBM мифологии и множества обзоров, выполненных по прошествии длительного времени, после выпуска этого семейства ЭВМ клиенты проявили в их отношении осторожный, выжидательный подход. В-четвертых, я описываю то, как IBM реагировала на множество проблем, с которыми столкнулись фирма и ее клиенты после первых поставок, потому что эти проблемы, наряду с теми, которые возникли в пылу разработки новых машин и программного обеспечения, едва не потопили компанию. Я подытоживаю последствия, связанные с этим продуктом, который оправдывает все похвалы, полученные им от двух поколений руководителей бизнеса и ученых. Эту главу, как и предыдущие, мы завершим оценкой коммерческих результатов.

Большая проблема IBM

К концу 1950-х пользователи ЭВМ столкнулись с новой проблемой. Она была просто теоретической, практически непредвиденной и нематериальной, пока не проявилась в центрах обработки данных крупных компаний и государственных структур. Эта проблема казалась настолько неподдающейся решению, что, если бы ее все-таки не решили, она могла бы стать препятствием для широкого распространения компьютеров. Она могла привести к тому, что рост IBM и ее конкурентов ограничился бы 1–2 процентами в год вместо того роста на 1–2 порядка, который имел место в течение следующего десятилетия. По-видимому, все остальные проблемы, касающиеся компьютеров, можно было свести к этой. Если бы ее не решили, надежды на наступление информационной эры оказались бы пшиком. Так в чем же состояла эта ключевая проблема?