IBM. Падение и возрождение великой компании

Когда в 2018 году я писал эту главу, IBM сокращала персонал и переносила деятельность из одних стран в другие, что приводило к дополнительной ротации кадров. Руководители называли это «перебалансированием штата» в связи с изменением «динамики рынка». Айбиэмовцы называли это увольнениями; это продолжалось более десятка лет. При этом IBM наняла десятки тысяч новых людей за счет приобретения (поглощения) более 100 компаний, произведенного в предыдущее десятилетие с целью быстрого развертывания функциональных возможностей (несколько десятков лет назад это достигалось естественным путем – за счет переподготовки сотрудников). В прошлом руководство полагало, что сотрудники могут быстро изучить какую-то новую технологию, но вот понимание методов работы IBM требовало времени, поэтому овладение этими методами считалось более важным, чем познания в сфере технологий. Сегодня большинство сотрудников не сумеют отличить текущую кадровую политику от той, которая была принята во времена Уотсона-старшего. Однако ни одна из сторон тогдашней айбиэмовской политики не была более важной, чем обеспечение полной занятости. Сегодняшняя кадровая политика серьезнейшим образом расходится с той, которая существовала на протяжении практически всей истории IBM.

Вспомним, что центральным элементом кадровой политики компании был негласный договор между сотрудником и IBM, который можно изложить следующим образом: «Ты отдаешь нам полный объем своих способностей, мышления, преданности и времени, а мы гарантируем тебе пожизненную занятость с интересными заданиями и комфортным уровнем жизни». Наличие этого пакта не умаляет того обстоятельства, что его всегда было трудно выполнять. Руководство IBM формировало и поддерживало кадровую политику, направленную на обеспечение полной занятости, получение доходов, чистой прибыли и выплату дивидендов акционерам. До конца 1980-х компания по большей части успешно этого добивалась.

После смерти Уотсона-старшего Том-младший продолжил патерналистскую политику своего отца и передал ее следующему поколению руководителей. С 1950-х по 1970-е высшее руководство IBM действовало в соответствии с ценностями и правилами компании и проявляло бо́льшую приверженность уотсоновским ценностям, чем последующие поколения руководителей. Менеджеры всех уровней были хранителями и проводниками этой культуры. Кроме того, если они ее не придерживались, их наказывали. Руководители нанимали сотрудников, обеспечивали их обучение и были обязаны создавать достаточный объем доходов, чтобы платить им зарплату. Выплаты и льготы были стабильными и финансировались в течение десятков лет в середине двадцатого века. Помимо прочего, они включали бонусы, стартовую заработную плату, примерно на 7 процентов превышавшую ту, которую платили конкуренты, и возраставшую со временем, медицинскую страховку, оплачиваемую IBM, аналогичные отпуску мероприятия для передовиков, дополнительные фонды для оплаты лечения и ухода за детьми-инвалидами и ближайшими членами семьи, стипендию Уотсона для поступающих в колледж особо одаренных детей сотрудников IBM, возможность покупки акций IBM со скидкой, а также пенсию. Сотрудники могли обратиться в компанию с просьбой о финансировании проектов местного сообщества, в которых они принимали участие. Взамен всех этих благ от айбиэмовцев ожидались преданность компании, а также соответствие ее культуре и правилам.

Один из элементов кадровой политики IBM выражался в отношении к тем, кого сегодня называют «защищаемыми группами», включая этнические и религиозные меньшинства, инвалидов и женщин. У IBM имеется долгая история защиты, поддержки и найма таких людей. Одной из причин был альтруизм, но другой – тот жесткий факт, что все эти люди представляли собой контингент потенциальных сотрудников. Начиная с 1943 года, когда запас потенциальных работников мужского пола в США иссяк в связи с военным призывом, IBM начала принимать на работу инвалидов, включая слепых и людей с ограниченными умственными способностями. Им предлагалось даже больше возможностей, чем людям без ограничений по здоровью. В начале 1930-х на заводах работали и женщины. В 1940-е женщины начали во все больших количествах вливаться в ряды полевых инженеров, а в 1960-е – работать системными инженерами и специалистами по продажам. Женщины продвигались вверх по управленческой лестнице. К началу 1970-х IBM упорядочила наем и продвижение женщин, чтобы приобщить их к созвездию талантов, имеющихся в компании, а также в связи с законами, устанавливающими равные возможности в США[428]. В 2012 году на пост СЕО в IBM впервые была назначена женщина, Вирджиния «Джинни» Рометти, которая начинала свою карьеру в компании в качестве системного инженера. К концу 1980-х почти треть всех руководителей в IBM составляли женщины.