IBM. Падение и возрождение великой компании

Для таких предприятий, как многонациональные корпорации со множеством отделений и продавцов, отдел сбыта IBM разработал две программы, которые назывались Selected National Accounts (SNA) (избранные отечественные клиенты) и Selected International Accounts (SIA) (избранные международные клиенты). Первая программа касалась клиентов внутри одной страны, а вторая – глобальных клиентов. Среди участников программ были, помимо прочих, такие компании, как General Motors, Shell, British Petroleum и Canadian Bell. Один бренч-офис отвечал за обеспечение скоординированной поддержки и продаж для всех остальных, работавших с данным клиентом. Крупные корпорации, у которых было много отделений и заводов по всему миру, ценили эту особенность IBM, так как ни один другой поставщик не обеспечивал такого уровня координации. Центральный бранч-офис получал удвоенное количество баллов за все продажи, осуществленные бранчами SNA и SIA. Ему также назначалась более высокая квота, чтобы учесть эти дополнительные баллы. Если возникала проблема, IBM реагировала молниеносно: персонал из центрального офиса SNA прибывал на место в течение нескольких часов, а если приходилось ехать в другие страны, то, при необходимости, в течение одного-двух дней. Проблемы, вызывавшие такую реакцию, включали серьезные угрозы со стороны конкурентов, проблемы крупных клиентов, возникшие в одной точке, но грозящие задеть и другие их отделения, изменения в государственных нормативных положениях (например, когда де Голль призывал французские компании отдавать предпочтение ЭВМ французского производства перед айбиэмовскими), а также спад деловой активности клиента, ведущий к сокращению бюджета.

Клиенты восхищались айбиэмовской службой поддержки, побаивались ее, а иногда испытывали к ней антипатию. Руководителям участков обработки данных не нравилось запугивание, которому они подвергались, если выяснялось, что они собираются приобрести продукт другой фирмы. Если они не были одними из важнейших клиентов IBM, то порой чувствовали, что к ним относятся невнимательно и «отстраненно», но при этом шпионят за ними с эффективностью государственных спецслужб. Действительно, большинство продавцов, если не все, вели подробные письменные журналы по каждому клиенту. Если крупные клиенты еще не входили в программу SNA или SIA, то к 1960-м на них накидывались с предложениями разнообразные подразделения сбыта IBM, зачастую конкурирующие друг с другом за одну и ту же сделку, но с разными айбиэмовскими продуктами. Программы SNA/SIA были созданы для решения этой проблемы и оказались сравнительно успешными.

Айбиэмовцы были помешаны на соревновании, но и у них были свои пределы, заданные корпоративной этикой. Начиная с 1960-х все, кто работал с клиентами, должны были каждый год подписывать документ, удостоверяющий, что они прочитали буклет Marketing Guidelines

(«Правила маркетинга»). Этот буклет, являвшийся побочным продуктом мирового соглашения 1956 года, основывался на стремлении соблюсти этические нормы и при этом обеспечить соответствие государственному торговому праву; кроме того, на него повлияла продолжительная серия судебных исков в 1960-е и 1970-е. Со временем IBM выработала письменные нормы, которых следовало придерживаться. Если они нарушались, это часто приводило к увольнению айбиэмовцев, причем порой в течение нескольких дней или недель после нарушения. Целью этих правил было предотвращение судебных исков к IBM и ее обвинений в «хищническом маркетинге». Правила были просты: не очерняй конкурента – просто сравнивай фактические характеристики его продуктов и продуктов IBM; не допускай, чтобы клиент сорвался с крючка, то есть не доводи клиента до того, чтобы он отказался от заказа и обратился к конкурентам; не подкупай клиента (что было трудно выполнять в тех странах, где взяточничество было нормальной практикой); не бери заказы под сделку, которая никогда не будет материализована, и не ставь себе в заслугу существующие заказы, которые не признаны надежными.

В середине двадцатого века для организаций на местах по-прежнему обеспечивалось обучение. В результате продавцы и клиенты постоянно оставались в курсе трендов в компьютерной индустрии (главным образом потому, что у IBM был самый большой штат продавцов и большинство клиентов). Это обстоятельство способствовало тому, что «Методы IBM» стали де-факто методами работы большей части индустрии. Этические принципы IBM, ее манера говорить и думать получили повсеместное распространение.

Кадровая политика в эпоху полной занятости