IBM. Падение и возрождение великой компании

Поведение IBM в отношении меньшинств и женщин было примером того, насколько часто она осваивала подходы, широко использовавшиеся в других крупных американских и европейских корпорациях. Движение за гражданские права и права женщин в США в 1960-е, за которым последовало принятие федеральных законов о гражданских правах, предписывающих обязательное включение защищаемых групп в нанимаемый персонал, укрепили полномочия отделов кадров по внедрению описанных здесь формализованных процессов. К началу 1930-х более 95 процентов корпораций с количеством сотрудников от 5000 человек уже имели свои отделы кадров. К тому времени, когда (в 1960-е) айбиэмовцы разрабатывали процессы обеспечения равных прав, другие компании делали то же самое, чтобы избежать юридических разбирательств с физическими лицами и федеральными властями; при этом кадровики восхваляли преимущества выхода на более обширный и разнообразный рынок труда[429]

. К 1970 году у 20 процентов всех крупных корпораций уже были официальные программы, аналогичные айбиэмовской, однако к 1991 году менее половины крупных американских компаний внедрили процессы, включающие защиту от дискриминации, обучение поддержке социокультурного разнообразия и системы оценки продвижения к этому разнообразию

[430]

. Хотя во времена администрации Рейгана правительство США несколько ослабило давление на корпорации, направленное на принуждение к выполнению таких программ, они оказались настолько эффективными, что многие компании, включая IBM, продолжили их реализацию. Инициативы IBM по обеспечению равных прав стартовали тогда же, когда и инициативы вышеупомянутых 20 процентов, но они больше основывались на уже накопленном опыте компании и впоследствии распространялись на ее взаимодействие с клиентами, в результате чего ее имидж предприятия, управляемого в прогрессивном духе, приобретал дополнительный лоск.

До 1950-х в американских структурах компании работали в основном белые мужчины англосаксы. Первые заметные изменения возникли в 1950-е с приходом еврейских ученых и инженеров; вскоре после этого среди сотрудников возросло количество женщин. Включение разнообразных групп в состав сотрудников происходило по всему миру. Айбиэмовцы работали в условиях меритократии, где ценились результаты и приверженность ценностям IBM. Превосходный менеджер по продажам, который плохо обращался со своими сотрудниками, не смог бы продвинуться в компании. С другой стороны, тот, кто был тесно связан с перспективным руководителем, мог продвигаться по корпоративной лестнице, но при этом должен был обладать соответствующей компетентностью и проявлять хорошие межличностные навыки. Однако при этом IBM была чужда эгалитарности. В ней существовала тонкая кастовая система. Наверху социальной иерархии находился торговый персонал – от продавцов до руководителей высшего звена. Все главы IBM когда-то работали в структурах продаж. Айбиэмовцы и клиенты полагали, что значение, придаваемое продвижению в лидеры людей из службы продаж, было одним из факторов, обеспечивающих успешность IBM, поскольку эти люди уделяли меньше внимания особенностям технологии и больше – решению проблем клиента. Большинство руководителей высшего звена были гражданами США, к недовольству амбициозных айбиэмовцев в Европе во время золотого века компании; этот вопрос будет рассмотрен позже.