IBM. Падение и возрождение великой компании

Руководители представляли собой могущественное меньшинство среди работников IBM. Менее 5 процентов айбиэмовцев становились руководителями высшего звена, тогда как в течение золотого века компании приблизительно 12–15 процентов сотрудников были менеджерами (доля была ниже в 1950-е и выше – в 1980-е). Менеджер нанимал и увольнял сотрудников, а также контролировал их работу. В 1960-е и 1970-е нужно было иметь двух и более подчиненных, чтобы быть менеджером, однако позднее некоторые получали эту должность, хотя у них вообще не было подчиненных. К концу 1990-х, когда бюджеты сокращались, а уровней иерархии становилось все меньше, у некоторых менеджеров было до 50 непосредственных подчиненных. С менеджерами обращались не так мягко, как с рядовыми сотрудниками. От них требовали результатов и, если они их не обеспечивали, безжалостно снимали с должностей, причем иногда буквально в одночасье. Если внутри организации (секции

) менеджера имела место профсоюзная деятельность, он запросто мог лишиться своей должности. Руководителя, чья организация не смогла достичь запланированных целей, могли вынудить уйти на пенсию раньше срока, отрезать ему пути к росту или «посадить на штрафную скамью». Штрафная скамья по-прежнему широко применялась, включая период золотого века, когда, например, направление персональных компьютеров превратилось в камень преткновения в карьере тех потенциальных СЕО, которые не могли добиться процветания этого бизнеса. Они могли выждать или, как поступали многие, уволиться из IBM. Таким образом, менеджеры были незащищенным контингентом, особенно когда уотсоновский патернализм начал сходить на нет. Как заметил один айбиэмовец, «чем больше вы приближаетесь к центру IBM, тем больше вам нужно приспосабливаться. Там, наверху, бо́льшая часть ваших взглядов уже предопределена»

[431]

. В начале 1980-х бранч-менеджеры говорили то же самое. Тем не менее от них требовали «жесткости», тогда как «мягкость» была препятствием в карьерном продвижении. Будучи жесткими, они должны были проявлять деликатность в отношении своих подчиненных, убеждать их и мотивировать. Первые женщины-руководители должны были выполнять две эти роли даже лучше, чем мужчины.

Одной из непривлекательных особенностей системы управления в IBM была малочисленность высших руководителей, не являвшихся гражданами США, в штаб-квартире корпорации в Армонке, штат Нью-Йорк (новая штаб-квартира, открытая в 1960-х), а также в совете директоров. Единственным исключением, постоянно упоминаемым апологетами IBM, был Жак Мезонруж (1924–2012), который начал работать в IBM в 1948 году и двигался вверх по карьерной лестнице, занимаясь продажами в Европе, пока не стал председателем совета директоров World Trade в 1976 году; он вышел на пенсию в 1984 году. Но даже он жаловался на недостаточную представленность неамериканцев в структурах управления компанией[432]. Однако зачастую в дочерних компаниях, находившихся в полной собственности корпорации, 95–99 процентов сотрудников были местными гражданами. Американские руководители работали в зарубежных дочерних компаниях в критические моменты – как, например, в Европе сразу после Второй мировой войны, или когда такую компанию накрывала волна коррупции, или если она не могла добиться требуемых результатов.

Ничто не привлекало большего внимания руководства, чем проблемы с персоналом. Если человек использовал «Открытую дверь» в связи с проблемами со своим начальством, начинался процесс, включающий незамедлительное назначение дознавателя, который связывался с обиженным сотрудником в течение 24 часов после того, как тот подавал жалобу. В течение золотого века компании тематика этих жалоб варьировала от несправедливой (по мнению жалобщика) оценки его заслуг до сексуального харассмента или порой дискриминации по возрасту или принадлежности к определенной расе. Чтобы предотвратить появление первой проблемы, IBM разработала процесс описания должностных обязанностей и задач каждого сотрудника, который в идеале должен был обеспечить приверженность человека желаемым целям и включал обязательную оценку в середине и конце года. Процесс был разработан для того, чтобы оценка ни для кого не стала сюрпризом. Сотрудникам предоставлялись формальные и неформальные возможности для повышения их результативности. Менеджеры учились «вести отчетность», документируя показатели работника; в противном случае, если бы они кого-то уволили, юристы и персонал отдела кадров отменили бы это решение.