IBM. Падение и возрождение великой компании

Тот факт, что у продавцов и клиентов были общие проблемы и ценности и одинаковое отсутствие понимания, вполне объясним. Они вместе росли. Как того и желал Уотсон-старший, продавцы «сблизились с клиентом»: они жили по соседству, водили детей в одни и те же школы, общались в нерабочее время, играли в гольф и вместе посещали конференции, чтобы получать представление о новых технологиях. Вспомним, что начиная с 1920-х мантрой IBM было обслуживание, обслуживание и еще раз обслуживание клиентов. IBM приобрела значимость в глазах клиентов, когда айбиэмовцы показали им, как использовать технологию обработки данных, а потом помогли ее внедрить и освоить. Урок, который можно из этого извлечь, состоит в том, что новые технологии и структуры сбыта, работающие по схеме бизнес-бизнес (B2B), не слишком хорошо сочетаются. Опыт с персональными компьютерами стал поучительным примером. Руководители не сумели обеспечить должное обучение использованию ПК и объяснить его назначение и потенциал; и они, и их подчиненные действовали в соответствии с тем, как оценивали и оплачивали их работу. Гарвардский профессор Клейтон Кристенсен, ведущий авторитет по вопросам революционного воздействия новых технологий, показал, что «хорошие менеджеры закономерно принимали плохие решения, когда сталкивались с прорывными технологическими изменениями», потому что «играли так, как полагалось играть», то есть по правилам предыдущей парадигмы[691]. Его идеи были применимы к IBM и ее крупным корпоративным клиентам, которые составляли основу ее бизнеса.

Сторонние наблюдатели и сами айбиэмовцы, как тогда, так и сейчас, не слишком хорошо понимают то, каким было воздействие, оказанное на позицию IBM в центре глобальной информационной экосистемы IT. Вспомним, что, когда речь шла о табуляторной обработке данных и о больших ЭВМ (мейнфреймах), IBM служила основным источником информации об этих технологиях – о том, как их использовать, оплачивать и получать стабильную прибыль от их использования. IBM доминировала в плане многих воззрений и методов работы. В 1981–1985 годах казалось, что IBM может продолжить играть эту историческую роль, теперь еще и в отношении персональных компьютеров, но она упустила этот шанс, так как лидерами в выпуске новых моделей и разработке новых функций, программного обеспечения и важнейших инфраструктур связи стали ее конкуренты. Журнал PC Magazine

, голос нового мира, со временем стал меньше упоминать деятельность IBM при освещении этой новой технологии. Начиная с середины 1990-х ПК тоже померк как главная тема дискуссий о применениях информационной технологии. Клиенты перешли на новые платформы – например, планшеты, мобильные вычислительные устройства и смартфоны, а также на платформы на основе Интернета. Все они еще дальше отстояли от основных зон влияния IBM.

Противоречия между старой и нарождающейся корпоративными культурами усилились в 1990-е и в последующую декаду – период не менее проблемный, чем другие периоды в истории IBM; к нему мы сейчас и перейдем. Опыт и ответные реакции компании будут раскрыты в главах 15–17. Эта история начинается с рассказа о том, как IBM едва не обанкротилась. Он излагается в главе 15.

Часть III

Период кризиса, 1985–1994

Глава 15

Бури, кризис и край гибели, 1985–1993

Экспансия мирового бизнеса IBM в 1980 году принимала множество форм. Среди наиболее заметных были 743 224 квадратных метра строящихся в конце года заводских и лабораторных площадей в восьми странах.

Годовой отчет IBM за 1980 г.[692]