IBM. Падение и возрождение великой компании

Акерс стремился преобразовать культуру компании. Изменения заработной платы и администрирование аттестаций были частью этих усилий, но Армонк также начал экспериментировать с централизованной структурой управления, которую считал эффективной десятки лет. Абсолютная власть над трудовой деятельностью, которой обладали менеджеры, теперь подвергалась сомнению в связи с появлением новой модели управления, вводимой в американских, азиатских и европейских фирмах. Эта модель называлась «комплексное управление качеством» (total quality management – TQM), но в IBM она получила название «качество, ориентированное на рынок» (market-driven quality – MDQ). Эта концепция требовала от компании готовности к изменению ее методов работы, постоянного обучения и осознания сотрудниками эффективности работы, которую они выполняли, и наделения персонала полномочиями по изменению их подходов к работе, что позволяло претворить понятие командной работы из риторики в реальность. Эта новая философия наносила удар в самое сердце структуры управления, ставя под сомнение саму необходимость в руководителях. Вместо управления бизнесом сверху вниз от них теперь требовалось передавать ответственность на нижние уровни организации и способствовать продвижению инициатив снизу вверх. Одна лишь эта последняя реформа была в IBM не чем иным, как революцией. Некоторые ее приветствовали (главным образом неуправленческий персонал и менеджеры с высоким уровнем внутренней мотивации). Многие старались уклониться от дополнительной ответственности или, что происходило чаще, сопротивлялись утрате своей власти. Начиная с середины 1980-х кампания по внедрению MDQ охватила всю IBM[726]

.

Сотрудников призывали вносить больше предложений по улучшениям, чем когда-либо. Команды, работавшие во всех частях компании, искали пути оптимизации рабочих процессов, добиваясь как небольших, так и существенных сдвигов, например, таких как первые попытки создания процесса глобальных закупок[727]

. Однако некоторые темы оставались табуированными. Например, если в начале 1990-х какая-то структура сбыта IBM пыталась экспериментировать с новым процессом оценки работников их коллегами, ее руководителя гарантированно навещал кто-то из руководства кадрами (корпорации или подразделения) и прикрывал подобные инновации. Продукты по-прежнему попадали на рынки поздно, несмотря на проведение мер по реорганизации процесса. Сотрудники стремились избежать сокращения, участвуя в реформах и адаптируясь к изменениям в процессах и методах, при этом размышляя о том, как они вписывались в частые организационные преобразования, которые шли во всех уголках компании. Клиенты видели, что взаимодействующие с ними айбиэмовцы уделяют больше внимания внутренним вопросам своей компании, чем их потребностям.

Внутри компании консенсусное управление вошло в противоречие с объединением в команды, которое работало быстрее. Итак, высшее руководство форсировало внедрение концепции MDQ в подходы к выполнению работы. Эти руководители использовали все возможные средства для осуществления этих преобразований, но при этом прибегали к процессу централизованного руководства, пытаясь децентрализовать принятие решений. Концепция MDQ работала не слишком хорошо, несмотря на героические усилия всей фирмы сверху донизу. Наиболее серьезной проблемой была неразбериха в вопросах полномочий и постоянные, нарастающие сокращения бюджетов и персонала, которые вносили хаос в эту инициативу. Акерс превозносил индивидуальное лидерство, а сотрудники читали публикации компании, где их предостерегали от того, чтобы заходить слишком далеко, подразумевая необходимость избегать слишком больших затрат, так как их организация должна была функционировать в пределах своего бюджета. Причина беспокойства по поводу распределенных полномочий заключалась в том, что управление качеством по самой своей сути предписывало компаниям предоставлять командам сотрудников, которые были ближе всех к ситуации или обладали наилучшим знанием обстоятельств или процесса, самим управлять своей работой. Это означало уполномочить их на выработку критериев эффективности, оценку своей работы в соответствии с этими критериями и модифицирование процессов, если количественные показатели приведут их к заключению о необходимости изменений. Подобная деятельность противоречила методам работы IBM[728]. Однако таково было положение дел во времена Акерса. К концу 1990-х многие методы MDQ использовались в других международных компаниях, где они назывались уже не MDQ, а TQM[729].