IBM. Падение и возрождение великой компании

Между тем финансовые показатели IBM ухудшались. Акерс настаивал на дальнейших сокращениях бюрократического аппарата – вопрос, представляющий интерес для каждого CEO в IBM. Пресса начала обращать внимание на преобразования, которые он продвигал, причем некоторые издания оценивали их позитивно – например, Wall Street Journal,

который в ноябре 1988 года сообщал, что IBM сокращала свои операционные издержки и наращивала доходы[730]

. Через год этот же журнал критиковал финансовые результаты IBM, сообщая, что Акерс собирается уволить еще 10 000 человек и сократить еще больше расходов. Усилия IBM были направлены на симптомы, а не на глубинные причины проблем компании.

В своей фрустрации Акерс был не одинок. Лучшие работники уходили с каждым новым предложением выходных пособий, менеджеры сопротивлялись реформам, а большинство сотрудников чувствовали себя не в силах устранить проблемы. Новые сделки с клиентами не удавалось заключать из-за отсутствия оперативности и гибкости. Например, если клиенту нужны были специализированные персональные компьютеры в количестве, допустим, 200 или 300 штук, подразделение ПК отказывалось их производить под тем предлогом, что ему невыгодно дорабатывать их под нужды клиента, если заказ был менее 1000 штук. А вот Compaq соглашалась.

То, что уцелело после 1980-х и начала 1990-х, в значительной мере представляло собой набор подходов и методов, которые Акерсу просто не удалось сломать. В них входили представления о высоких стандартах, которые не соответствовали представлениям клиентов. Нескончаемая череда совещаний руководящего состава, пожиравших до трети времени этих людей, отвлекала их от основной работы. Не только члены корпоративного управляющего комитета были вынуждены заседать по нескольку раз в неделю. Недоставало активного стремления решать задачи – сотрудники все еще старались получать разрешения и указания, что шло вразрез с рабочими принципами концепций MDQ/TQM. Слишком многих выставили за дверь потому, что занимаемые ими должности более не считались актуальными, а возможности перейти на более нужные позиции им не предоставили. Административный штат зачастую все еще оставался слишком большим. Акерс знал о каждой из этих проблем, но уделял больше внимания получению быстрых результатов, чем изменению культуры фирмы. Он сам был частью проблемы, так как не вполне понимал, какие изменения необходимы. Он заявлял: «Мы определенно внедряем соревновательность в систему IBM», – подразумевая конкуренцию между сотрудниками, тогда как концепция MDQ предполагала (и многие другие корпорации тоже пришли к этому выводу), что так работать нельзя. Напротив, те, кто использовал комплексное управление качеством (TQM), и их руководители выступали в поддержку расширения сотрудничества и укрепления командного духа[731]

.

Акерс решил реорганизовать компанию, чтобы расшевелить болото. Он продал несколько подразделений IBM. Одним из первых и наиболее заметных был бизнес принтеров и сопутствующих компонентов, проданный IBM в 1991-м инвестиционной фирме Clayton, Dubilier & Rice, Inc., которая приобрела его с привлечением заемных средств, в результате чего была образована компания Lexmark. IBM сохранила за собой 10 процентов в новой компании и разрешила ей использовать свой логотип. У IBM было одно место в совете директоров. В поисках кандидатуры на пост управляющего компанией Lexmark новые хозяева и IBM обратили внимание на ветерана IBM с 32-летним стажем Марвина Л. Манна (р. 1932). Манн, получив этот пост и освободившись от методов управления, принятых в IBM, превратил Lexmark в процветающее предприятие, создающее современное производство для конкуренции с лазерными принтерами H-P. При этом Lexmark поддерживала объем своих доходов на уровне 2 миллиардов долларов при 5000 работников (позднее Манн сократил их численность до 3000). Этот ветеран IBM оказался талантливым предпринимателем, настоящей находкой для этой отпочковавшейся компании, которой он руководил в течение 9 лет[732]. Со временем обозреватели отрасли начали ставить вопрос о том, что Lexmark стала лучшей компанией по производству и продажам устройств печати, технологии которых быстро устаревали. Один обозреватель охарактеризовал их ключевой принтер для ПК как «двигатель «Феррари» в корпусе грузового пикапа» – то есть как немного громоздкий[733].