IBM. Падение и возрождение великой компании

Ключевым для нашей истории является отделение пишущих машинок Lexmark, считающихся лучшими в мире. Эти машинки также были самыми дорогими, но машинисток это не волновало, так как для приемных при кабинетах начальства они были чем-то вроде «мерседесов» машинописной техники и без них нельзя было нанять секретаря для главы фирмы[734]

. В 1970-е и 1980-е это направление бизнеса было объектом некоторого презрения, так как его объем в IBM составлял «всего» 2 миллиарда долларов. В остальных отделениях компании его считали второстепенным[735]

. Продавцы в подразделении обработки данных (DPD) уделяли ему мало внимания, так как у них были слишком большие квоты, чтобы тратить время на пишущие машинки. Пренебрежение со стороны руководства уничтожило этот чудесный бизнес. Когда Акерс начал отделять наименее прибыльные части компании, пишущие машинки полетели в мусорное ведро. Сделка по учреждению Lexmark позволила объединить принтеры, клавиатуры, расходные материалы для печати и старый бизнес пишущих машинок. Это оказалось удачей для Lexmark, но, конечно, было дополнительным подтверждением того, что IBM плохо справлялась с управлением некогда важной частью бизнеса.

Сотрудников и клиентов приводили в отчаяние предыдущие действия Акерса: 15 000 полупринудительных увольнений в 1987 году, а затем перевод 21 000 сотрудников в бренч-офисы продаж. Эта политика сокращения численности сотрудников продолжилась в 1988 и 1989 годах. В начале новой декады еще 8200 административных работников и 16 000 заводских рабочих потеряли работу, а еще 11 000 были переведены в бренч-офисы; 7700 программистов были переведены на другую работу. За четыре года структуру сбыта реорганизовывали три раза, и на очереди была еще одна реорганизация. Казалось, никто в продажах больше не знал никого в других частях компании. Телефонные справочники потеряли актуальность; картотеки были полезнее, если в них содержались домашние телефоны сотрудников.

IBM редко проводила масштабные реорганизации до тех пор, пока в конце 1950-х этим не занялся Том Уотсон-младший; затем это еще раз произошло, когда размеры и сложность компании выросли благодаря машине S/360. В связи с возросшим количеством реорганизаций целесообразно рассказать об их формах. Реорганизации подразделений включали создание новых подразделений, нацеленных на определенные рынки или продукты, в то время как менее масштабные реорганизации предусматривали создание отделов внутри подразделений. Если провести аналогию из образовательной сферы, то можно представить себе подразделение как колледж, входящий в американский университет. Подразделения IBM могли находиться внутри США или в других странах. По мере роста компании кластеры подразделений объединялись в «группы», например, представляющие собой сочетание подразделений сбыта и производства, нацеленных на определенный рынок – вроде рынков для больших или маленьких систем и клиентов. Группами руководили старшие вице-президенты (впоследствии их стали называть генеральными менеджерами), а отделениями – президенты, ранг которых был на один уровень ниже. Такое сочетание подразделений чаще использовалось для согласования ресурсов со стратегиями IBM[736]

. В первые годы пребывания Акерса у руля (с середины до конца 1980-х) заторможенность IBM в плане вывода новых продуктов на рынок и снижения издержек казалась почти непреодолимой. Ему нужно было попробовать другую тактику. Для многих руководителей в других компаниях крупные реорганизации были едва ли не крайним средством; для IBM они были тем же самым. В культуре централизованного управления, существующей в IBM, целью таких реорганизаций было дробление обязанностей и полномочий. Реорганизации производились часто, но со временем становились менее эффективными, поскольку, становясь слишком частыми, они разрушали сети сотрудничества и направленность действий.

В начале 1988 года IBM начала реализовывать новый подход. Чтобы приблизить процесс принятия решений к клиентам и продуктам, в IBM были созданы пять независимых коммерческих подразделений, у каждого из которых были свой генеральный менеджер и своя область полномочий. Все они непосредственно подчинялись одному генеральному менеджеру, Терри Р. Лаутенбаху (1938–2004). Перед ним стояла невероятная задача управления этими независимыми подразделениями плюс всеми структурами сбыта и обслуживания, находившимися в США. Можно было бы подумать, что во всей IBM он по меньшей мере руководитель номер два. Это было не так, поскольку Лаутенбах подчинялся комитету, включавшему, помимо Акерса (председателя), двоих вице-председателей и одного исполнительного вице-президента. Эта же группа контролировала всю торговлю и производство компании World Trade.