IBM. Падение и возрождение великой компании

«Громоздкая» – таким было вежливое определение, которое использовали некоторые близкие к Акерсу сотрудники для описания этой структуры. Вспомним, что текущая версия управляющего совета датировалась 1985 годом и имела в своем составе 18 членов, которые тоже контролировали подразделения или по меньшей мере разрешали споры и распределяли ресурсы. Группа поменьше быстро начала доминировать в принятии решений, вытеснив более крупный комитет. Ранее существовавшие группы теперь исчезли, включая группу информационных систем (Information Systems Group – ISG), в которой был сконцентрирован контроль над всеми программными и аппаратными решениями компании от пишущих машинок до больших ЭВМ. Новый, меньший по размеру комитет собирался два-три раза в неделю на совещания, которые длились весь день. Акерс надеялся усовершенствовать интегрирование принятия решений с помощью реорганизации, предпринятой для создания ISG, но эта структура оказалась неработоспособной, поэтому он отыграл назад, продолжив децентрализацию. Его новая структура тоже провалилась, поэтому в декабре 1991 года он объявил о создании еще одной, аналогичной по форме, но теперь расширенной до девяти организаций. Тогда же он учредил четыре неамериканские (то есть находящиеся на территории World Trade) компании, занимающиеся сбытом и обслуживанием.

Если читатель начинает путаться, то ему следует знать, что точно так же были сбиты с толку тысячи сотрудников, клиентов и отраслевых обозревателей. В середине 1992 года журнал Fortune

констатировал благие намерения Акерса, но задался вопросом: «Но достаточно ли жестко он продвигает свои идеи? Вероятно, нет»[737]. В его защиту в той же статье говорилось: «Вы думаете, это у вашей компании проблемы? Да перед IBM стоят практически все проблемы, известные руководству»[738]

. К тому моменту значительная часть деловой прессы ополчилась на Акерса. Проведя тщательный анализ, авторы Fortune заключили, что реорганизация не будет способствовать развитию автономии внутри IBM и не вытеснит культуру самоуспокоенности, однако журналу нравилось, что Акерс сохранил сплоченный торговый персонал, хотя это не оказывало влияния на стиль работы производственных подразделений. Журналисты Fortune

восхищались усиливающимся переносом акцента с продуктов на услуги, заложенным в реорганизацию IBM, и возобновлением сосредоточенности на нуждах ее клиентов. Особенно им нравилось то, что в ходе реорганизации планировалось сократить персонал, возможно, на 100 000 человек.

Каждая из девяти организаций была большой. Enterprise Systems генерировала 22 миллиарда долларов за счет продаж мейнфреймов и сопутствующих продуктов – по сути, вдвое больше, чем любой другой «Голубой малыш» (т. е. отпрыск «Голубого гиганта»). Акерс создал компанию Adstar, специализирующуюся на запоминающих устройствах и ленточных накопителях, а также кое-каком программном обеспечении, которые предназначались в основном для продаж пользователям мейнфреймов. Компания Personal Systems теперь отвечала за продажи ПК и за 11,5 миллиарда долларов доходов. Для ведения бизнеса в области микрокомпьютеров, в основном AS/400, Акерс учредил Applications Business Systems (ABS)[739][740]

. Он также основал четыре менее крупные организации, у каждой из которых были свое название и бренд: Pennant Systems, которой было поручено продавать принтеры и связанное с ними программное обеспечение, Applications Solutions, взявшую на себя услуги и программное обеспечение, Technology Products – для производства микроэлектроники, а также Networking Systems, бо́льшая часть бизнеса которой обеспечивалась клиентами, приобретавшими мейнфреймы. К каждой из них относились как к независимой компании. Как вопрошал один из обозревателей, значило ли это, что PC Company, как ее называли (тогда как в действительности она продолжала оставаться подразделением), могла конкурировать с ABS со своими RS/6000?[741] Ответ был неочевидным. Однако Акерс делился своими мыслями в отношении более широкой реорганизации: «Роль корпоративного руководства будет состоять в контроле над нашим портфолио коммерческих направлений» и в «избавлении от сокращающегося или менее прибыльного бизнеса с целью максимизирования доходов IBM»[742].