IBM. Падение и возрождение великой компании

Третья, порочная практика, распространившаяся в IBM, предусматривала систему оценки персонала. Она начала формироваться к 2008 году, но к 2010-му получила повсеместное применение. Эффективность работы каждого сотрудника подвергалась оценке, причем за текстовым описанием его результатов следовал рейтинг – оценка – от «1» (отлично) до «2+», «2» (посредственно), «3» (ниже среднего) и «4» (не справляется с обязанностями). При этом всегда существовали ориентировочные рекомендации в отношении того, какой процент сотрудников отдела, региона, завода или подразделения должен получить, например, оценку «1»; это было похоже на план по оценкам в учебном заведении. С годами рекомендации и общие правила стало все труднее выполнять, так как они были нацелены на сокращение затрат на рабочую силу (тем, кто получил «1», платили больше всего; те, кого оценили на «2», не получали премий, и им не повышали заработную плату, и так далее). К 2010 году даже если у руководителя была исключительно эффективная команда работников, отдел кадров требовал, чтобы определенная их часть была оценена на «3». Доля подлежащих оценке «3» превратилась в своего рода плановый показатель; например, руководителю говорили: «Вы поставите пяти вашим сотрудникам оценку «3». Когда объявлялась следующая волна сокращений, получивших «3» увольняли первыми. Системе оценок перестали доверять. Сотрудники и их руководители не воспринимали это мероприятие всерьез как инструмент стимулирования более эффективной работы и обеспечения вознаграждения за результаты. Дошло до того, что к 2015 году компания ввела новую систему аттестации, которая, как обещалось, должна была постоянно отображать поведение и эффективность сотрудников. Ничего не изменилось – сокращения продолжались.

Итак, людям в IBM навязали систему аттестации, которую многие работники считали предназначенной лишь для того, чтобы выбирать, кого уволить следующим, и которая далеко ушла от «Базовых принципов» в чьей бы то ни было трактовке (будь то Уотсон-старший, Герстнер или Палмисано). Комментарий одного из сотрудников в октябре 2016-го был типичным: «Айбиэмовец с большим стажем. Всегда был одним из лучших работников с оценками «1+» или «2»; ни разу за всю карьеру не получал «3». Меня, как и множество других, включили в ППЭ [план повышения эффективности – не повысишь, будешь уволен]. Все – высокого уровня и старшего возраста. Вместо РА [ «ресурсной акции»] им сказали, что эффективность их работы наполовину не соответствовала стандарту, причем целевые показатели, выданные для ППЭ, были непостижимыми. Увольнение в течение 30 дней»[928]

. К 2011-му уволенные айбиэмовцы жаловались на дискриминацию по возрасту, в основном в США. Неприятным штрихом было и то, что Рометти и другие руководители использовали для обозначения сотрудников термин «ресурсы». Дегуманизирующий аспект этого слова становился все более оскорбительным, особенно для пожилых сотрудников. Тысячи работников в своих постах в Интернете с 2007 по 2018 год жаловались на то, что моральный климат был «ужасным». С кадровой точки зрения в IBM наступил один из самых тяжелых периодов текучести персонала и кризиса с конца 1980-х.

В-четверых, сокращения производились грубо, и чувства айбиэмовцев щадили все меньше и меньше. В их постах на веб-сайтах сплошь и рядом рассказывалось о жесткости сокращений, и эта информация начинала просачиваться в экономическую и деловую прессу. Тон задал один пример 1993 года. Сотруднику с шестнадцатилетним стажем, который находился на хорошем счету в Покипси, сказали, что его сокращают, и выставили из здания, где он работал. Содержание официального письма об увольнении было оскорбительным и отражало злоупотребление доверием в его компании: «Вы отнесены к категории «избыточных сотрудников» с немедленным вступлением в силу». Этот сотрудник был одним из 8000 человек, уволенных IBM из ее предприятия в центре Гудзонской долины в штате Нью-Йорк[929]. Тот факт, что другие крупные американские корпорации делали то же самое, включая сокращение льгот на медицинское обслуживание и пенсий, лишь укреплял убежденность руководства высшего звена в том, что сокращения были необходимой и эффективной стратегией управления компанией по всему миру. Старый социальный контракт был расторгнут. Бетси Стивенсон, главный экономист Министерства труда США в 2010–2011 годах, отмечала, что времена заботы работодателей о своих сотрудниках миновали и что «прибыль и эффективность взяли верх над щедростью»[930].