Как построить клиентский сервис с нуля

1. Каждое структурное подразделение службы клиентского сервиса самостоятельно разрабатывает должностные инструкции (далее для упрощения именуемые ДИ).

2. Необходимо подробно перечислить функциональные обязанности работника в ДИ. Начинать следует с глаголов: «выполняет», «составляет», «организует», «отвечает» и т. д.

3. Обязанности работника, закрепленные в его ДИ, должны быть логически связанными с общими функциональными задачами, стоящими перед подразделением, занимающимся клиентским сервисом.

4. Грамотно и четко описанные в ДИ обязанности и компетенции будут использоваться при разрешении различных трудовых споров, а также в случае применения дисциплинарных взысканий.

5. В типовую ДИ следует вносить обязательные функциональные обязанности и ответственность для всех работников компании и отдельно – дополнительные функциональные обязанности и ответственность сотрудников.

Пример типовой должностной инструкции для сотрудников клиент-сервисного подразделения мы разместили в конце этой главы. По аналогии можно разработать ДИ для сотрудников любых уровней в этом подразделении.

Подбор сотрудников для службы клиентского сервиса можно вести, подав объявления на профильных интернет-ресурсах: HeadHunter, LinkedIn, специализирующихся на поиске персонала. В практике работы мы применяли подачу объявлений в самые популярные региональные информационные ресурсы, например в бегущую строку областных телеканалов. Понимаем, что это звучит как архаизм, но в казахстанских регионах это все еще канал с отличным охватом потенциальных соискателей. Не стесняйтесь использовать нетривиальные способы: пишите в чатах знакомым, соседям, друзьям, в профессиональных группах, в которых вы состоите. Просите рекомендации коллег из других подразделений. Если вам очень понравилось, как вас обслужил сотрудник банка, магазина, АЗС, салона красоты, то оставляйте этому человеку свои контакты, это тоже работает. Даже если потенциальный кандидат вам откажет, в любом случае ему будет приятно, а вы поможете компании поддержать репутацию клиентоориентированной, дружелюбной и открытой.

Теперь, когда благодаря HeadHunter, идеальным должностным инструкциям, детально проработанным портретам идеальных сотрудников, помощи классных эйчаров и персональной харизме вы набрали команду, происходит переход на следующий уровень – собственно формирование команды мечты.

Мотивация: приемы и эффект

У каждого руководителя в запасе есть большое количество различных приемов, методов, уловок и инструментов, как за короткое время из группы людей, впервые собравшихся в вашем офисе, сделать команду классных, мотивированных асов, готовых к любым неожиданностям клиентского сервиса. Рекомендуем опираться на систему постановки индивидуальных целей, привязанных к 2–3-годовым бизнес-целям компании. Если таковых нет, то создайте для своего подразделения эти два-три главных направления, которые помогут вам очень просто и доходчиво показать руководству, как ваше подразделение влияет на рост и развитие компании, насколько оно ценно. Годовые индивидуальные цели, сформированные по SMART – простые, измеряемые, достижимые, реалистичные, привязанные к конкретным срокам или времени, – отлично фокусируют сотрудников на достижении результата, мотивируют развиваться и расти профессионально.

Конечно, когда цели сотрудника и цели компании, в которой он работает, совпадают, – это идеальная ситуация. Мотивация играет важную роль в успехе бизнеса, команды и самого сотрудника. На наш взгляд, именно она является если не главным, то основополагающим фактором в построении успешной карьеры, повышении эффективности организации. Мотивация положительно влияет на команду, если введена с учетом всех особенностей бизнеса. Очень условно можно выделить в ней две составляющие: желание работать (собственно мотивация) и готовность работать, то есть знать и уметь, как работать правильно.

Всем известно, что мотивация бывает материальной и нематериальной. Примером нематериальной может быть признание заслуг работников, когда лучших из них приглашают участвовать в различных корпоративных мероприятиях, проводимых в узком формате. Это могут быть завтраки или обеды с топ-менеджментом компании, специальные тренинговые программы для ограниченного круга лучших сотрудников, номинации отличившихся. Чаще всего компании применяют комплексный подход, используя как материальную, так и нематериальную мотивацию. В результате, собственно, и формируется корпоративная культура, в которой процесс побуждения сотрудников к деятельности «на максималках» для достижения общих целей отражает культуру всей компании.