Крест Чубайса

В двухтысячном году Березкин пришел к Чубайсу и предложил свои услуги по управлению. До этого они не встречались, но, как говорит Григорий, “ЕСН” уже имела к тому времени репутацию. Проект с “КомиТЭК”, где было немало западных партнеров, кредиторов, акционеров, оказался успешным, и об этом многие знали. Надо полагать, поэтому Березкин достаточно быстро нашел возможность напрямую встретиться с главой РАО.

Предложение отдать АО-энерго в управление частной компании выглядело почти вызывающим. Ничего подобного до сих пор в электроэнергетике не было. На это нужно было решиться, и Чубайс решился. Сыграло свою роль и то обстоятельство, что в “КомиТЭК” была своя небольшая генерация, и, кроме того, компания поставляла нефтепродукты на электростанции и имела некоторое понятие об энергетике.

“ЕСН” получила в управление “Колэнерго”. Соответствующий договор между РАО “ЕЭС” и “ЕСН-Энерго” был подписан в июне 2000 года. Срок контракта—три года. Маленькая (относительно, конечно) компания с большими долгами. На момент подписания контракта на управление просроченная задолженность “Колэнерго” составляла один миллиард триста миллионов рублей. Это уже в наших новых, деноминированных рублях. А кредиторами были такие серьезные субъекты, как Кольская АЭС, Росэнергоатом и бюджет, региональный и федеральный. Компания находилась в предбанкротном состоянии. Иначе, надо полагать, акционеры вряд ли бы решились на эксперимент.

Управление чужими активами, судя по всему, не только профессиональная специализация “ЕСН”, но и что-то вроде философии. Менеджеры группы, рассказывая в одном из специализированных журналов (“Управление инвестициями”) о своем опыте в “Колэнерго”, начали статью с исторического опыта Киевской Руси. “Так, в начале прошлого тысячелетия киевляне пригласили варягов прийти на Русь и править ею с целью наведения порядка и развития государства, то есть делегировали управление”. Лихо, конечно, загнуто. Вряд ли в каком-нибудь варяжском реестре была зарегистрирована компания “Рюрик и сыновья” или “Рюрик, Рюрик и Рюрик”, в уставе которой в качестве основного вида деятельности было бы записано “Доверительное управление государствами и княжествами”. Но параллель красивая.

Гораздо более существенным было то, что “коллективный гендиректор”, чем де-юре и де-факто является управляющая компания, не имеет имущественных интересов в управляемой компании и не зависит от региональных властей. Об этом, помимо важных данных про Киевскую Русь, тоже говорилось в упомянутой статье.

— В “Колэнерго” тогда работал очень приличный генеральный директор, профессиональный энергетик, — вспоминает Березкин. — Проблема, однако, состояла в том, что гендиректор, глубоко понимающий энергетику, был в то же время уважаемым в регионе членом местного парламента. И он все время разрывался между спасением экономики компании и своей миссией в качестве парламентария. Из этих двух миссий он отдал предпочтение второй. Иначе трудно объяснить, почему он три года не ставил вопрос о повышении тарифов на электроэнергию. С губернатором, как показал потом наш опыт, этот вопрос можно было решить. У нашего гендиректора и попыток таких не было. И тариф там оказался одним из самых низких в стране. Более того, в какой-то момент, как раз перед нашим там появлением, он провел переоценку основных фондов в сторону уменьшения, только чтобы показать прибыль без повышения тарифов. В общем, компания загибалась под тяжестью долгов и не могла получить свое с потребителей. Все шло к тому, что в Мурманске вполне могло возникнуть “Приморье-2”.

Для Березкина “Колэнерго” было очень важным этапом. Не только потому, что это был первый опыт подобного рода в стране. Группа “ЕСН” выбрала энергетику как одно из своих основных стратегических направлений, и ей обязательно нужен был успех. Нужен был успех и Чубайсу, и это тоже подтолкнуло его к решению передать управление “Колэнерго” варягам. Кстати, о варягах. У Березкина в управляющей компании уже тогда работали иностранные консультанты, что было тоже новостью для региональной российской энергетики.

Результат оправдал ожидания. За три с половиной года управления “ЕСН” не только вывела “Колэнерго” из кризиса. К концу 2003 года капитализация компании выросла почти в пять раз. Поставки энергии на экспорт в Скандинавские страны (наш ответ Рюриковичам) — в три раза. А в системе РАО “ЕЭС” в региональных АО-энерго уже через год после прихода “ЕСН” работало пять управляющих компаний.

Контракт “ЕСН” на управление был прекращен по инициативе управляющей компании. То, что от нее хотели акционеры “Колэнерго”, “ЕСН” осуществила. Теперь у нее появилась новая цель: участие в конкурсе на управление новым крупным энергетическим объектом — Северо-Западной ТЭЦ, расположенной под Петербургом.