Кто владеет мячом? Как научить сотрудников держать «мяч» ответственности на своем «поле»

«Да! – Ханна объясняет подробнее. – Я подумала, что он сам сомневается в своем решении прекратить учиться. В любом случае, каждый раз, когда об этом заходит речь, в семье возникает конфликт. Это неправильно. Значит, он должен сам высказать правильное убеждение – я про выраженную выгоду. Он сам выразил вслух, чего хочет. Сам высказал, а значит, и решение принял тоже сам. Хорошо, что оно совпало с тем, чего хочет Гизела. Если бы они не поговорили тогда, она каждый месяц до окончания школы уговаривала бы его учиться, придумывала бы всякие бонусы, решала бы за него уравнения и писала бы сочинения. А мне нравится Гизела, я просто хотела помочь ей».

«Я сразу вспомнил про диалог с Крюгером! Я говорю с ним, а он только пожимает плечами. И правда, систему с “мячом” можно использовать и в воспитании! Но, Ханна, что бы ты сделала, если бы он согласился и бросил школу? Что, если он раскусил бы блеф?»

«Я заранее поговорила об этом с Гизелой во время прогулки. Если бы ее сын решился уйти из школы, она поддержала бы этот путь. В противном случае это действительно был бы просто блеф, чистая техника манипуляции. Но Гизела смогла принять оба возможных варианта и была готова поддержать своего ребенка в любом случае. А значит, она все правильно сделала».

«Поддерживаю, – кивает Мартин. – Я горжусь тобой: ты смогла завести ее так далеко! И уважаю Гизелу за то, что у нее хватило смелости на все это».

«Спасибо! Согласна, Гизела молодец. Как и ты: твои тренировки пригодились во многих сферах повседневной жизни. Видишь, принцип диалога работает независимо от контекста».

Проблема – польза – решение

Мартин рассказывает: «Стив Вильгельм однажды сказал, что в этом принципе нет ничего сложного, нужно только четко понимать три основных момента, тогда можно реализовать все это без особых усилий. Я выделил для себя три шага: проблема – польза – решение. Думаю, это как раз то, что он имел в виду. В идеале они цепляются друг за друга, как три шестерни. Главное, когда заставляешь их работать, не забывать о принципе “пусть о проблемах и решениях говорят другие”!»

«Я не настолько глубоко разбираюсь в этом вопросе. Объяснишь немного подробнее?» – просит Ханна.

«Охотно. Во-первых, проблема должна быть ясно обозначена. Ведь только те, кто осознает ее наличие, заинтересованы в решении. Кроме того, проблема должна быть максимально понятной, ведь чем конкретнее она определена, тем быстрее найдется хорошее решение».

«Звучит убедительно, – соглашается Ханна. – А что дальше?»

«Затем нужно определить пользу, которую принесет избавление от проблемы. Иногда для достаточной мотивации хватает только выявления проблемы. В других ситуациях нужно сделать второй шаг: дать людям понимание того, какую выгоду им принесут изменения».

«Звучит разумно, – говорит Ханна. – Я правильно понимаю: если клиент сам говорит, что получит от покупки, он с большей вероятностью купит вещь, чем в случае, когда ему то же самое объясняет продавец?»

«Правильно! И например, если работник сам осознает преимущества дружелюбного отношения к клиентам, он сам захочет вести себя определенным образом. А вот если ему все это будет растолковывать начальник – вообще не факт, что разговор приведет к нужному результату. Если же сотрудник говорит, что и так справляется с чем-то хорошо, он не может продвинуться дальше этой точки».

Ханна согласно кивает.

«И наконец, решение, – продолжает Мартин. – Это третий шаг. Оно должно исходить от работника, потому что именно ему придется воплощать решение в жизнь. Если он сам сгенерирует несколько идей, то покажет мне, что придумал что-то умное. Если же я предложу ему те же решения, он, вероятнее всего, не приложит серьезных усилий. Потому что любой человек на 100 % поддерживает лишь одно решение – то, которое придумал сам. А чтобы сотрудник начал думать сам, у меня есть “мать всех вопросов” и пауза. Это довольно просто, верно?»

Ханна соглашается: «Похоже, это и есть те три момента, о которых говорил Стив. Когда ваша последняя беседа? Попробуй спросить его об этом».

«Я хочу нарисовать это все схематично и отправить ему. А потом созвонимся».

Ханна хихикает: «Три слова? Проблема, польза и решение? О! Это будет огромная сложная схема! Помощь нужна?»

Мартин смеется: «Сейчас я просто в общем рассказал тебе о структуре диалога. Но вместе с Питтом мы придумали несколько вопросов, которые помогают вернуть “мяч” сотруднику. Это своего рода перекрестный допрос, но дружелюбный и конструктивный. Я хочу это аккуратно зарисовать, а потом отправлю Стиву, чтобы он посмотрел и дал комментарии».

«Гик», – дразнит его Ханна.

Схемы

Мартин создает по одной блок-схеме для каждого из трех основных этапов. Затем что-то меняет, передвигает, вычеркивает, добавляет – и вот наконец его все устраивает. Мужчина отправляет три фотографии по электронной почте Стиву Вильгельму и просит его назначить дату заключительной беседы.

Шаг I: Определение проблемы

Руководитель = Р

Сотрудник = С

Проблема = Х