Кто владеет мячом? Как научить сотрудников держать «мяч» ответственности на своем «поле»

1. Руководитель (Р) обозначает Сотруднику (С) проблему X (например, беспорядок в отделе) и просит его провести самооценку: «Уважаемый коллега, хочу поговорить с вами о X. Как вы оцениваете свои результаты на данный момент?»

1a. С самокритичен, признает проблему X.

1b. С говорит, что X в полном порядке.

2. Р ставит под сомнение высказывание С сначала мягко, а затем, возможно, более резко:

Мягко: «Вы имеете в виду, что того, как обстоят дела с X в данный момент, достаточно?»

Более резко: «То есть вы имеете в виду, что X соответствует всем требованиям?»

Еще резче: «Значит все, что касается Х, идеально на 100 %?»

Очень экстремально: «Вы хотите сказать, что во всем мире никто не может регулировать X лучше, чем вы?»

2a. С самокритичен и признает проблемы с X: «Ну, X еще не совсем идеален».

2b. С настаивает на том, что X полностью идеален.

3a. Р хвалит С за самокритичность.

4a. Р просит как можно конкретнее описать X: «Что нужно улучшить?»

3b. Р меняет стратегию. Завершение техники допроса, переход к я-высказыванию: «Я вижу это по-другому: для меня X не настолько хорош, как для вас» или «Я считаю, вы можете еще улучшить X!»

4b. Р описывает проблему конкретно: «Сейчас у вас в отделе беспорядок…»

Теперь проблема четко определена

Шаг II: прояснить мотивацию, проработать преимущества

1. Прояснить ситуацию с мотивацией: Р спрашивает о причинах проблемы Х, чтобы определить, нуждается ли С в помощи.

1a. С называет только внешние проявления, отвлекает от собственной ответственности.

1b. С называет предпосылки, к которым следует отнестись серьезно.

2. Р обсуждает причины с С, при необходимости выясняет, где конкретно тому требуется помощь.

2a. У С есть причины, с которыми он должен разобраться и которые не должны мешать выполнять задачу X.

2b. С называет причины, которые необходимо устранить с помощью Р. Соответственно, Р поддерживает С.

3. Р спрашивает о пользе задания или правила, которое еще не выполнил С: «Как вы думаете, в чем смысл этого задания/правила?»

3a. С может назвать свою личную выгоду.

3b. С не знает о преимуществах или называет только общие.

Похвала

4. Р помогает С, задавая вопросы / наводя мосты / предпринимая небольшие шаги, чтобы выявить любые существующие личные выгоды.

Выяснена личная выгода сотрудника

Переходим к шагу три

Шаг III: Поиск решений

1. Р задает «мать всех вопросов»: «Отлично. Итак, что именно вы собираетесь делать, чтобы решить проблему?» ПЛЮС: ПАУЗА!

1a. С предлагает хорошее решение.

1b. С ничего не приходит на ум.

1c. С придумывает что-то, что ни на что не годится (плохое решение).

Задавая конкретные вопросы о последствиях предлагаемого решения, Р помогает С самому признать свою ошибку. С признает собственную ошибку мышления. Р благодарит С за понимание этого.

Теперь вернитесь к «матери всех вопросов».

2. Р продлевает паузу: «Не торопитесь и подумайте об этом». ПЛЮС: ПАУЗА!

2а. С обеспечивает хорошее решение.

2b. Все еще ничего.

3. Р продолжает: «Хорошо, я, наверное, застал вас врасплох своим вопросом. Тогда давайте встретимся снова завтра утром. К тому времени у вас наверняка найдется отличное решение!»

3а. Наутро у С есть хорошее предложение.

3b. Наутро у С так и нет хорошего предложения.

Р должен мысленно пересмотреть «диагноз»: не может или не хочет С?

С не может. – Значит, необходимо учить!

С не хочет. – Значит, он не подходит для должности!

4. Похвала. Резюме: «Отличная идея! Я так и знал: вы придумаете что-нибудь хорошее! Подведем итоги еще раз: с сегодняшнего дня вы будете действовать по-другому!»

Разбор полетов

«Привет, Мартин, как дела? Отличные схемы, в них структурировано все самое важное! – здоровается тренер по телефону. Мартину кажется, будто в последний раз они разговаривали только вчера, а не три месяца назад.

«Я в порядке, вы действительно помогли мне, Стив! Я сделал схемы такими, чтобы можно было сразу видеть всю картину. Когда закончил, подумал, что они могут и вам пригодиться: вдруг вы когда-нибудь захотите отправить эти фотографии парню вроде меня, если он не поймет, о чем вы говорите по телефону».

«Отличная идея, обязательно ею воспользуюсь! Я всегда буду говорить, что схемы придумал Мартин Дампф, хорошо?»

«Как хотите».

В следующие несколько минут Мартин рассказывает о своей беседе с герром Шерером и о том, как ему пришлось распаковывать «палку я-высказывания». («Ну, Мартин, я никогда так не выражался!» – шутливо упрекает его Стив.) Затем пересказывает свой разговор с Ханной за чашечкой эспрессо.

Было ли это необходимо? Другого пути нет!

«Я рад, что Ханна воспользовалась возможностью и освежила свои старые тренерские знания! – звучит в трубке баварский диалект. – А области применения стратегии выраженной выгоды на самом деле обширны. Наверняка найдется возможность практиковать ее каждый день».