Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее

Планирование преемственности

Во многих организациях разнообразие есть только в нижнем звене. Военные, например, невероятно разные, но среди рядовых это виднее, чем среди нижних чинов: в некоторых подразделениях до сих пор не встретишь женщину или цветного в высоком звании.

Многие организации сопротивляются разнообразию на руководящем уровне, потому что им некого перетягивать наверх из нижних рядов. Помните: тем, что вы разнообразите высшие эшелоны, вы внесете вклад в непрерывность лидерства в будущем.

Держите шорт-лист наготове

Люди поглощены тем, что им надо сделать сейчас, и далеко не всегда озабочены планированием преемственности. Однако именно такое планирование – лучшая практика, которую мы применяем в нашей административной работе: во FranklinCovey каждый руководитель должен обязательно держать в поле зрения двух человек на случай необходимости передачи полномочий.

Теперь отложите шорт-лист. Выйдите за рамки обычных представлений, обратите внимание на тех, кого вы знаете. Спросите себя: похожи ли на вас люди, которых вы намерены продвигать? Они делают такую же карьеру? Учились там же, где и вы? Подобны вам по характеру? Обратитесь к кандидатам, которые могут выходить за рамки этих черт.

МАРК

К слову о рамках, недавно я обсуждал рекламные акции с крупным поставщиком медицинских услуг в США. Фирма искала «консультанта по организационному развитию» и «управляющего персоналом». Имелось в виду, что соискатели должны быть лидерами высокого уровня. В какой-то момент разговор свернул на то, что, несмотря на многолетний опыт, никто из участников обсуждения не может подняться выше нынешнего уровня. Все должности выше директора уровня требовали ученой степени, которой ни у кого не было.

В той организации одним из условий продвижения по службе была степень магистра, и это означало, что многие из руководящих должностей занимали люди со стороны. Нам необходимо было поразмышлять о том, как выстроить путь к продвижению по службе для тех, кто своим усердием заслужил эту возможность в той же компании.

Бывает и противоположное предпочтение: скажем, я работаю с крупной консалтинговой фирмой, где упорно настаивают на том, что лидеры должны продвигаться изнутри, поскольку кандидат со стороны не может хорошо ориентироваться во внутренних организационных особенностях и структурах. Это предпочтение основано на преимуществе внутриорганизационных знаний. Здесь можно было бы, обратившись к своему списку кандидатов на повышение, включить туда и внешние кадры.

Какой потенциальный талант упускается из виду, когда предпочтения, сознательные и подсознательные, влияют на решения о продвижении по службе? Есть ли в вашей организации правила, которые способны непреднамеренно сузить ваш кадровый резерв и возможности для ваших сотрудников?

С чего начать?

Вернемся к вопросу, который мне слишком часто задают: «С чего мы начнем?» Если речь заходит о жизненном цикле таланта, универсального сценария нет. Организации различаются по размерам, функциям, демографическому составу, корпоративной культуре.