Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее

МАРК

Чуть ли не каждая организация может поставить себе в заслугу и свою приверженность вовлечению сотрудников, и их ценность. Но кое-где все это может показаться пустыми словами, особенно когда и ключевые показатели эффективности (KPI) ориентированы исключительно на продажи, доходы или среднее время обработки заказа. Во многих компаниях отходят от традиционного ежегодного обзора эффективности, основанного исключительно на цифрах и ключевых показателях эффективности, и сосредоточиваются на более целостной картине. Скажем, если руководитель учитывает данные, но неподходящий стиль управления мешает ему удерживать сотрудников, те чувствуют себя скованными и оказываются в зоне ограниченной результативности. Неподходящий же стиль руководства – нередко следствие невыявленной предвзятости. Все чаще организации делают упор не на самих достижениях, а на том, каким образом их добиваются.

Я сотрудничаю с международной компанией по производству и поставкам нефтехимической продукции. В ежегодные обзоры результативности там включают такие составляющие, как доверие, психологическая безопасность и ответственность. В дополнение к KPI сотрудников оценивают по способности эффективно общаться, адаптироваться к изменениям, повышать ответственность в командах и создавать культуру обратной связи и развития. Главная цель – убедиться, что организация в зоне высокой результативности… И это работает!

Подключайтесь сразу и поддерживайте общение

Если мы настроены против кого-то, если предпочтение связано с манерой общения этих людей, их мотивами, свойствами личности, инстинкты подсказывают нам, что лучше не связываться. Мы можем игнорировать таких людей, избегать их до тех пор, пока не будем вынуждены общаться с ними при ежегодном обзоре их результативности. Это несправедливо по отношению к этим людям и настраивает их на провал, который подтверждает самосбывающееся пророчество начальника.

Начав общение сразу и поддерживая его, мы намеренно устанавливаем связь и преодолеваем любые предпочтения, чтобы сосредоточиться на работе. Поддержка связи может принимать различные формы, как официальные, так и нет. Это может быть не более сложным, чем написать подчиненному после встречи, что у него отлично получилось описать проблему или предложить решения. Если вы за чашкой кофе предложили сотруднику хорошенько обмозговать возможность повысить свою эффективность или организованность в работе над проектом, – это тоже очень важный вид обратной связи. Модели результативности и уровней вовлеченности также могут оказаться полезными. Дайте сотруднику знать: вы хотите быть уверены, что находитесь с ним на одной волне. Спрашивайте сотрудников, как они оценивают свой уровень вовлеченности в команде, ощущают ли причастность к вашим целям на новый квартал? Чувствуют ли себя результативными наряду с сотрудниками других подразделений, участвующих в этом проекте под вашим руководством? Эти вопросы создают основу для объединяющей беседы. У каждого из нас свой взгляд на то, как лучше строить разговор на работе, но поиск возможностей для личного общения может улучшить обратную связь. Узнать, что кто-то стремится к достижениям в фитнесе, увлечен каким-то хобби или не пропускает ни одного футбольного матча в выходные, полезно для укрепления доверия и связей, для того, чтобы вы представляли этого человека как личность.

Определяйте цели совместно