Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее

Ваше руководство оценивают по вами достигнутым результатам. Но их вы достигаете не в одиночку, а с помощью других. В этом разница между сотрудником и лидером. Ориентируясь на результат, руководителю легко попасть в ловушку авторитарности. Когда мы рассматриваем роль предпочтений в продвижении по службе и учитываем данные о том, насколько трудным может быть продвижение вверх для цветных, женщин, интровертов, людей без дипломов выше бакалавра или тех, кто ушел с военной службы на гражданскую, совместная постановка целей может, к примеру, гарантировать, что предпочтений не возникнет. Есть много способов этого достичь. Можно сначала установить некоторые параметры цели, а затем попросить сотрудника взвесить, как они могут повлиять на ее осуществление или как, на его взгляд, наилучшим образом ее достичь. Я уже упоминала, как руководительница в колледже обучала меня выстраивать не только рабочие, но и личные цели на квартал. Я была студенткой, а она – педагогом, поэтому наши отношения далеки от обычной служебной ситуации. Но это благотворно повлияло на меня, и помогать сотруднику ставить цели на будущее вне работы – невероятно ценно. В этом может потребоваться поддержка и от вас. Возможно, этот сотрудник хотел бы стать лидером в будущем, но у него нет диплома бакалавра, который и не требуется для выполнения обязанностей, но без него руководителем в этой организации не стать. Вы можете поставить цель создать программу аттестации или курсы повышения квалификации – и, возможно, подключить все это к управлению персоналом. Тогда у вас будет программа помощи в обучении. Метод оценки «360 градусов» – тоже возможная основа для целенаправленной беседы. Если просто усадить кого-нибудь на стул и сказать: «Вот что я наблюдаю…», разговор (вы, уверена, это уже знаете) быстро перестанет быть конструктивным: подчиненные, в отличие от вас, будут готовиться к чему-то неприятному и задействуют примитивный, а не мыслящий мозг. Начав с 360-градусной оценки, вы можете и расширить представление о деятельности и темпераменте сотрудника, и воспринять успех подчиненного как партнерство между вами и им.

Предлагайте сложные задания

Один из неофициальных способов управления результативностью – поиск внутренних ресурсов: определенным членам команды дают более сложные задания или предоставляют более широкие возможности, чем другим. Чтобы подход был более целенаправленным, распределяйте возможности равномерно. Убедитесь, что не передаете второстепенные или административные задачи одной и той же группе людей, чередуйте исполнителей. Если планируете более важные задачи, подумайте о том, чтобы не отдавать их только тем, кто решает их всегда: подумайте, кто еще может быть в них заинтересован. Если у вас пять заданий и пять человек, поделите работу поровну.