Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее

Так что же такое причастность и как ее добиться? Исследователи Р. Ф. Баумайстер и М. З. Лири определяют ее как «чувство безопасности и поддержки, при ощущении принятия, включенности и самобытности каждым членом группы» и как «основное и принципиальное стремление формировать и поддерживать длительные, позитивные и значимые отношения с другими людьми»[29]. Сегодня многих ценят прежде всего не за умение передвигать предметы с места на место, а за способность думать, решать проблемы и достигать результатов с помощью себе подобных. Возвращаясь к тому, что мы знаем о мозге, заметим: практически невозможно порождать блестящие идеи посредством примитивного или эмоционального мозга. Ощущение причастности необходимо, чтобы попасть в зону высокой результативности, а чтобы в ней остаться, необходимы связи.

В этой главе мы обратимся к двум вопросам, связанным с причастностью. Первый: как доказывать право на причастность рабочими заслугами? Демонстрируя, что мы – подлинные личности, мы создаем в себе чувство причастности и стимулируем других поступать так же. Второй: что именно свидетельствует о развитых связях и причастности в той или иной организации? Моя коллега Кэтрин Нельсон, генеральный директор нашего австралийского отделения, отмечает: «Руководители формируют стиль учреждения и действием, и бездействием, и тем, что говорят, и тем, о чем умалчивают». Руководитель должен спросить себя: «Как именно я сохраняю причастность – посредством языка, политики, работы всех отделений?» Мы видим: люди не способны на наивысший результат, если не ощущают своей причастности, опасаются проявить себя и «не вписаться», не видят никаких шансов двигаться дальше.

Подлинное самовыражение на работе

Писательница и общественный деятель Марианна Уильямсон отмечала: «Когда мы не стесняемся блистать на работе, мы неосознанно стимулируем других следовать нашему примеру. Освободившись от собственных страхов, освобождаем и остальных – уже тем, что мы есть»[30].

В начале карьеры моя золовка, отправляясь на собеседование, снимала с пальца обручальное кольцо: она боялась, что замужнюю вероятнее не примут на работу. Раньше она уже замечала, что работодатели отбирают бессемейных претенденток, думая, что для таких работа будет на первом месте, – и стала считать, что не сможет стать полноценным работником.

Международная некоммерческая организация Catalyst, сотрудничающая с некоторыми ведущими мировыми компаниями в области создания рабочих мест для женщин, определяет эмоциональный урон как «слишком явное ощущение непохожести на прочих сотрудников по причине иного пола, расы, национальности, которое пагубно влияет на здоровье, благополучие и возможность полностью раскрыться на работе»[31]

. Предполагаем, что такое клеймо распространяется на все объекты характеристик и оценок – от инвалидности до отсутствия высшего образования, если его нет только у одного человека в коллективе.

Ощущение необходимости быть постоянно начеку нарушает сон, подавляет чувство психологической безопасности и снижает способность полноценно работать. Приведем пример: чернокожий участник одной из наших рабочих сессий по подсознательным предпочтениям рассказал, как приспосабливается к общению с белыми в личной жизни и на работе, стараясь быть незаметным, говорить тише, не делать резких движений. Я слушала его рассказ с глубоким волнением. Мой муж (рост – метр девяносто три, телосложение футбольного полузащитника) делился со мной точно такими же ощущениями: он очень чувствителен к тому, какое место ему отводится, как и где предстоит расположиться в помещении, насколько возможно повышать голос и какие жесты себе позволять. Такой самоконтроль чреват огромными затратами душевных сил.

Хотя на работодателей возложена обязанность создавать условия, при которых каждый подчиненный может реализовать себя, постепенно растет и тенденция к индивидуальному стимулированию самореализации на работе. Речь о том, насколько в организации ценят самореализацию сотрудников, чтобы оставаться конкурентоспособными при наборе персонала и в удержании лучших талантов. Старание служащего частично скрыть свои возможности мешает проявить открытость и чувствительность (необходимые для налаживания связей), а отдельные люди, способные самореализоваться, могут изменить рабочую обстановку не хуже, чем действия руководства.