Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее

Недавно я работала с клиентами – компанией медицинских технологий – над стратегией разнообразия и включенности. Занятие по стратегии было в основном сосредоточено на двух темах: жизненном цикле таланта и создании совета по разнообразию и включенности. Перед сессией я несколько раз общалась по телефону с руководительницей, ответственной за систему обучения и развития. Эта женщина, настоящий борец за включенность, стремилась добиться движения вперед и создать для компании надежную стратегию, ориентированную на разнообразие. И во время наших телефонных переговоров, и даже в ходе нашего занятия она постоянно повторяла: «Давайте только без квот». Я попросила уточнить, что она имеет в виду. Оказалось, несколько лет назад в компанию пригласили консультанта, чтобы помочь выстроить стратегию разнообразия. Та специалистка настаивала на том, чтобы ввести расовые и гендерные квоты и тщательно следить за их соблюдением. Исполнители отреагировали без особого энтузиазма.

Проблема действительно есть. Если расспросить руководителей о разнообразии, включенности и жизненном цикле таланта, почти все упоминают квоты. Когда так думает большинство, примитивный мозг нередко начинает «защищаться»: «Думаете, меня нужно уволить, чтобы закрыть кем-то квоту?» Это скажется и на тех, кем «закрывают»: их будут считать нанятыми «просто ради разнообразия».

Еще одна проблема с квотами, которую я наблюдала: они часто становятся верхним, а не нижним пределом. Это тоже может привести к впечатлению, что человек нанят ради квоты, а не потому, что подходит на эту должность: «Вот же, смотрите, у нас есть одна женщина, один чернокожий, один ветеран…» Представьте, каково было бы вам, скажи о вас кто: «Наняли ради разнообразия!» Это свело бы на нет огромное количество времени и энергии, которые вы вложили в образование и карьеру.

В большинстве стран за пределами США просто запрещено собирать демографические данные о сотрудниках. Да и здесь эти данные – ориентир, а не цель. Квоты почти везде отменены, но видимость «найма ради разнообразия» никуда не делась: руководители все так же поддерживают эти инициативы. Теперь на первый план вышел принцип «двоичности»: есть хотя бы два представителя той или иной группы – и довольно. Такое мышление и такой подход, пожалуй, ограниченны.

Наша дискуссия вокруг жизненного цикла таланта, напротив, сосредоточена на раскрытии возможности искренне и реально применять принципы самосознания, открытости и роста. Не потому, что «так надо», а потому, что мы утверждаем: разнообразие и включенность играют решающую роль для результативности всей компании. Применяя тактику, описанную в следующих трех главах, руководители могут гарантировать, что их поведение, отношение к людям, корпоративная культура позволят сотрудникам чувствовать себя ценными, вовлеченными, оставаться в зоне высокой результативности.

Целевой принцип

Мы доказали: чтобы создать результативную команду, нужны рефлексия, восприимчивость, эмпатия, целеустремленность и мужество. Вы вряд ли будете отрицать, что разнообразие и включенность – важнейшие составляющие вашей цели и подхода к руководству. Если вы с этим согласны, предлагаем дорожную карту для всего жизненного цикла таланта. Он состоит из процессов и решений, оказывающих влияние на людей в вашей команде. Провозгласить приоритет разнообразия и включенности легче, чем их добиться (так бывает со всеми благими начинаниями), но дело это не безнадежное. Потребуется мужество, чтобы воплотить все освоенное, а потом, оглянувшись назад и оценив, как работали ваши методы, сделать что-то другое. Активные действия подскажут вам более значимую цель, и вы увидите позитивные результаты своего руководства и работы коллектива.

Жизненный цикл таланта охватывает моменты принятия решений на протяжении всей карьеры человека: как нанимают людей, какие задачи им поручают, добиваются ли они повышения. Вариантов такого цикла много: в разных отраслях и организациях бывает по-разному. К примеру, я работала с одной консалтинговой фирмой, где в жизненный цикл таланта входили внутренние проектные задания. Их распределяли в соответствии с тем, как консультантов приписывали к сайтам клиентов. Таким образом, образовалось два уровня отбора – включение в команду сотрудников и распределение по клиентам.

Для наших целей разумно разделить решения всего жизненного цикла таланта на три составляющих: прием на работу, результаты и вовлеченность, продвижение по службе.