Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее

Обычно мы рассматриваем жизненный цикл таланта как один непрерывный процесс: человек нанялся в компанию, проработал несколько лет, получил повышение, ушел и начал новое продвижение – резкое или плавное – на новой работе. Для наших целей лучше рассматривать эти три составляющие как взаимозависимые, как шестеренки, которые вращают друг друга. Вознаграждения и льготы служащим, значительные на определенном этапе карьеры, могут со временем изменяться. Возможности развития в любой организации влияют на вовлеченность сотрудников, на репутацию на рынке, а в конечном итоге и на пожелания к новым кандидатам. Каждая составляющая жизненного цикла таланта и все сопутствующие решения, политика, процедуры и нормы неразрывно связаны с другими его составляющими.

Что и говорить, учитывать нужно многое! Но смысл не в том, чтобы преобразить весь жизненный цикл таланта в организации. Нет! Речь о том, чтобы вы, как лидер, попытались осознать каждую составляющую модели, все принятые решения, – а затем поразмышляли, где и что оптимизировать. Когда речь заходит о применении стратегий преодоления предпочтений в жизненном цикле таланта, меня часто спрашивают: «С чего начать?» В компаниях задаются вопросом, на чем сосредоточиться: на расширении набора и найма, на разнообразии в совете директоров, на создании программы развития лидерства для женщин…

С чего начинать, зависит от того, каков жизненный цикл таланта в вашей организации. В чем ее сильные стороны, какие возможности она дает? Что говорят о недочетах в производительности нынешние количественные и качественные данные? Они у вас, кстати, есть? А если нет – как вы их получите?

Допустим, ваша компания в авангарде разработчиков программ подбора и разнообразия персонала. Вы внедрили «слепой» набор, когда при просмотре резюме, групповых интервью и совместных решениях о найме никто не видит имени или пола кандидата. Но показатели вовлеченности сотрудников, особенно ветеранов, цветных и женщин, у вас низкие. Года через два у вас, возможно, возникнут серьезные проблемы с наймом новых сотрудников, и вы решите начать именно с этого. А если у вас семейный бизнес, который достаточно однороден, сотрудники вовлечены и держатся за места, клиенты невероятно лояльны, но не хватает рук из-за резкого роста, – начинать придется с другого.

Оба сценария позволяют представить, куда направлять усилия. В первом случае вы начнете с продвижения сотрудников, с основных составляющих вклада и вовлечения. Во втором случае – сосредоточитесь на процессе приема на работу. Каковы бы ни были реальные обстоятельства, первый шаг – осознать положение дел и понять, где именно предпочтения могут больше всего повлиять на результативность именно в вашем жизненном цикле таланта.

ЭННИ

Многим приходится решать, стоит ли из сотрудника становиться руководителем. Многие полагают, что это просто: управлять людьми стремится каждый. На самом деле все не так. Я призываю тех, кто стремится получить место лидера, начать с проектов, заданий, хотя бы со встреч и групповых бесед: чтобы развить и утвердить лидерство, нужны практика и опыт. Кроме того, всем известно, что лидер работает с людьми: он должен вдохновлять их, обучать, развивать – и, наконец, руководить ими. Лидер – не пост, а процесс.

Наконец, каждый лидер должен понимать, формировать и поддерживать полный жизненный цикл таланта – для подчиненных, их групп, всей организации. Ключевая цель – в том, чтобы подходящая команда игроков вышла на поле в подходящее время, а значит, на каждом этапе у лидера должна быть такая команда. Рынок все быстрее меняется и развивается, и нужно постоянно проверять и перепроверять, готова ли организация к успеху – не только в настоящем, но и в будущем.