Лояльность персонала медицинских организаций: теория и практика

В контексте «реактивного» управления лояльностью, которое направлено на максимально оперативное и эффективное купирование проблем, функция контролирующих органов видится скорее в обозначении нерешенных проблем, методическом сопровождении мер по повышению лояльности, а также в контроле за результатом (контроль по индикаторам, насколько хорошо организация справляется с внутренними проблемами самостоятельно). Принятие конкретных мер по разрешению ситуации должно быть в первую очередь в ведении руководства соответствующего уровня. И только в случае неуспеха на локальном уровне контролирующие органы могут привлекаться как независимый арбитр более высокого уровня.

Некоторые принципы решений на уровне медицинской организации («локальных действий») будут рассмотрены в следующем, заключительном разделе.

3.5. Некоторые положения по управлению лояльностью на уровне медицинской организации

Как уже было отмечено, заключительный раздел представляет собой скорее собрание идей и принципов, чем четкую систему действий. Большинство приведенных в данном подразделе положений уже были озвучены ранее в монографии и иногда даже в более расширенном виде; при желании читатель может обратиться к соответствующим главам. Цель же данного раздела – свести воедино релевантные управлению лояльностью на уровне организации данные из монографии и ряд новых положений.

Общая логика управления лояльностью на уровне медицинских организаций, по мнению авторов, может быть следующей:

1. Первоочередной предпосылкой для качественной работы с лояльностью персонала видится трансформация мышления руководителей, которая выражается в том числе в искреннем желании получить любую правдивую, пусть даже неприятную лично обратную связь, готовности не воспринять ее лично, инициировать на ее основании действия, не убирая «в стол» и т. д. И только после формирования соответствующей культуры видится рациональным переходить к практическим действиям. В противном случае высоки риски профанации работы с обратной связью, например, когда отбирается только «удобная» обратная связь, а неприятные руководству отзывы характеризуются как «некомпетентные», «злокозненные» и которые, в лучшем случае, получают формальную отписку по итогам рассмотрения.

2. Следующей ключевой предпосылкой успешной работы с лояльностью является грамотное планирование всего фронта работ, поскольку «цена» ошибок на этапе планирования зачастую нерациональное расходование ресурсов и разочарование на этапе полученных результатов, например, когда в конце исследования исследователь понимает, что в анкету не были добавлены какие-то сущностные вопросы или непродуманные формулировки привели к некорректной информации. Степень разочарования может быть вплоть до разочарования в социологических методах вообще как «бесполезных», что авторы нередко могли наблюдать в медицинских организациях.

В этой связи хорошей практикой является четкая предварительная проработка логики исследования – постановка его цели, задач и формулировка гипотез. Хорошо также продумать логическую схему будущего анализа результатов: какие методы мы будем использовать, какие параметры сравнивать и какие именно данные могут реально понадобиться.

Также обязательным на предварительном этапе будет являться обзор литературы – аналитических и научных источников, в ходе которого можно найти удачные и неудачные кейсы исследований с аналогичными целями. Например, обзор может показать, что аналогичная проблема уже была успешно решена и все, что надо сделать, – незначительно адаптировать найденное другими решение под специфику своей организации.

3. После этого можно приступать к сбору данных (см. раздел 3.2). Качественный сбор информации также играет центральную роль, поскольку эффективное управление лояльностью может быть выстроено только на основе достоверной информации о текущем уровне лояльности, основных факторах, оказывающих на нее наибольшее влияние в данном конкретном учреждении. Без исходных данных необходимого качества мы не сможем корректно отследить ни то, где мы находимся изначально, ни то, насколько успешно мы провели интервенции; мы не сможем получить достоверной информации об актуальных «болях» сотрудников и т. д.

4. После сбора данных мы переходим к этапу обработки и анализа. На данном этапе обычно нас будут в первую очередь интересовать:

1) Уровень лояльности, который надо не просто измерить количественно, а качественно оценить в категориях – «высоко»/«низко», «хорошо»/«плохо». Для этого полученные в исследовании значения лояльности могут быть соотнесены с имеющейся системой бенчмарков или предыдущими замерами по организации;