Лояльность персонала медицинских организаций: теория и практика

2) Основные факторы, определяющие уровень лояльности в исследуемой организации. Как было отмечено ранее, анализ уровня лояльности крайне важно дополнять работой с причинами поставленных работниками оценок, поскольку именно грамотный анализ и интерпретация этих причин позволяют выявить основные сильные и слабые стороны организации в области лояльности персонала, определить точки приложения усилий.

При анализе данных сущностным является выявление его «разреза». Вначале может быть нелишним понять проблемные области по организации в целом, однако в ходе «реактивного» управления мы, как правило, спускаемся в своем анализе все равно до уровня отдельных подразделений. Исходя из общеорганизационных проблем, можно выбирать для работы «типичные» подразделения или, наоборот, те, где дела обстоят хуже всего, как требующие первостепенного внимания.

Как правило, в большинстве случаев аналитика будет центрироваться на факторах нелояльности. В этой связи также возможны разные подходы к анализу негатива и жалоб. Например, можно работать со всеми жалобами, разрабатывая меры в ответ на каждую, а можно фокусировать ресурсы на основных из них. В последнем случае, например, это могут быть самые распространенные жалобы или жалобы, обнаруживающие наибольший вклад в лояльность по результатам статистического анализа. К сожалению, иногда это просто те жалобы, на решение которых есть ресурсы, однако и такая работа может благотворно сказаться на общем уровне лояльности.

При необходимости выявления пробелов в понимании ситуации могут помочь дополнительные беседы с сотрудниками и/или экспертами на тему полученных результатов (см. далее).

5. На следующем этапе необходимо начать движение от диагностики к действиям. Таким «мостом» может стать создание рабочей группы, в которой могут быть представители как организации в целом (административно-управленческий персонал), так и тех подразделений, которые будут являться фокусом работы (если в ходе «реактивного управления» будет осуществлен переход на данный уровень). Желательно включение в рабочую группу представителей всех заинтересованных групп, кого планируемые преобразования будут касаться напрямую. Рабочая группа может быть единой, или в проекте может участвовать несколько рабочих групп, по ходу работы в той или иной степени пересекающихся. Например, в случае конфликтных ситуаций может быть создана отдельная группа с сотрудниками, у которых есть претензии к руководству, с независимым модератором. Хорошей основой рабочих групп могут стать уважаемые коллективом активисты, которые реально готовы посвящать свое время и усилия улучшению условий труда для себя и других.

Уже по ходу встреч с рабочей группой необходимо максимально конкретизировать проблемы (например, задавая вопросы «что?», «где?», «когда?», «почему?»). В свою очередь, исходя из проблем, такие вопросы, как «что может улучшить ситуацию?», «что мы можем сделать?», помогут выработать концепт решений – на уровне сотрудников и на уровне руководства. Конкретной иллюстрацией данного этапа может случить информация в Таблице 5.

Таблица 5. Пример выявления конкретных проблем и выработки концептов решений (промежуточный итог обсуждений с медицинскими работниками отделения, до проработки с руководством).

* Электронный документооборот.

6. На основании проведенных обсуждений на всех уровнях далее уже должен конкретизироваться концепт решений до уровня конкретных задач, с конкретными исполнителями и сроками, а также индикаторами, по которым будет понятно, насколько успешно задача выполняется и насколько эффект от действий соответствует ожиданиям.

Конкретные решения могут быть получены не только в результате мозговых штурмов рабочей группой, но и «подсмотрены» в литературе. Так, например, что касается климата в коллективе, существует внушительный пласт литературы на тему командообразования в медицинской организации[319]

; в контексте повышения лояльности рассматриваются такие меры, как внедрение оздоровительных программ для сотрудников компании[320] или персонифицированное нематериальное поощрение[321]. Имеющийся обширный набор публикаций на тему лояльности и смежных конструктов, таких как удовлетворенность или вовлеченность (публикации не только в сфере здравоохранения), почти гарантированно может предоставить идеи для решения конкретных задач в области управления лояльностью (апробированные или потенциальные).

7. После этого можно приступать к планированию и реализации определенных мер. В итоге, если найденная практика управления лояльностью показывает себя успешной на уровне отделения, ее (при уместности) можно расширять на другие соответствующие отделения и в дальнейшем сделать системной на уровне организации.