Лояльность персонала медицинских организаций: теория и практика

Предпринятая последовательность мер по «реактивному» управлению лояльностью может быть несколько другой, с выделением других этапов[322]. В целом могут быть использованы и другие схемы работы, принятые в организации или зарекомендовавшие себя в исследованиях.

Что видится критичным – это реальные практические действия на основании обратной связи и информирование респондентов о них путем освещения на общих собраниях, в плакатах, письмах, рассылках в мессенджерах и т. д. Если респондент при предоставлении обратной связи специально указывает свои контактные данные, желательно лично ему дать обратную связь о мерах, предпринятых по итогу его обращения. Даже на объективно «некомпетентные» жалобы желательно отвечать, например, приглашением на диалог, в ходе которого до респондента доносится корректная информация.

С другой стороны, нельзя забывать, что опрос – это субъективная информация, и она может включать в себя как неосознаваемое, так и сознательное введение в заблуждение. В связи с этим информация, особенно «серьезная» информация в опросных данных, такая как, например, обвинение в правонарушениях, должна быть проверена перед принятием решений (например, проверка информации перед переходом к пункту 6).

В целом ряд указанных проблем помогло бы решить создание соответствующих регламентов по работе с обратной связью от сотрудников в организации. Причем важно, чтобы данные регламенты учитывали интересы всех заинтересованных сторон (например, с одной стороны, не позволяли бы предоставлять руководству «отписки» в случае реальных проблем, а с другой стороны, не давали недобросовестным сотрудникам использовать обратную связь как инструмент достижения личных целей).

Заключение

Завершая рассмотрение имеющейся информации на тему лояльности в здравоохранении, авторы хотели бы подчеркнуть, что они осознают неполноту данного труда в ряде аспектов. Но, несмотря на это, нам все же кажется, что монография показывает то направление, где лежит ответ на вопрос «Как повысить лояльность сотрудников?», поставленный во введении.

Нам кажется, что одна мысль проходит красной нитью через всю монографию: лояльность связана с людьми вокруг – это климат в коллективе, это общие смыслы, это общее дело, это культура руководителя, направленная на его сотрудников, и т. д. Возможно, эта мысль очевидна, но зачастую о ней забывают, переводя разговор, например, в исключительно финансовую плоскость (которая безусловно также крайне важна). А между тем в эмоциональном заряде и наполнении, который создают эти «человеческие факторы», – огромный ресурс, который во всей красе показал себя в пандемию, и хочется, чтобы этот урок был взят в постпандемическое время.

При этом, как показала монография, крайне важны в контексте лояльности и такие «тихие» по сравнению с врачами сотрудники, как, например, сестринский персонал[323], о которых в начале пандемии зачастую забывали за лозунгами «врачи – герои».

Данная монография видится авторам крайне важной вехой в систематизации имеющейся информации по лояльности в здравоохранении, но это один из первых шагов, и авторы выражают надежду, что таких работ будет все больше, а их детализация и качество будут возрастать.

Какими нам видятся перспективы дальнейших исследований? Можно выделить следующие сущностные направления:

1. Проведение большего числа разнообразных (формы помощи, специализации, группы персонала и т. д.) исследований, которые позволят более обоснованно говорить об универсальных тенденциях в данной области; в целом накопление любого практического опыта, связанного с лояльностью в здравоохранении (например, разнообразный опыт внедрений на основании данной методики). Особый интерес представляют исследования, связывающие ответы на вопросы о лояльности и реальные практики поведения (практики поведения «промоутеров» и «критиков» в здравоохранении, связь лояльности и статистики, рассмотренная в рамках предложенного в монографии подхода или других подходов, и т. д.).

2. Более детальная проработка методологии управления лояльностью. В т. ч. итогом работ по вышеуказанным направлениям видится более проработанное и более детальное руководство (например, второе издание данной монографии), с более глубоким эмпирическим и теоретическим анализом.

3. Большая систематизация данных о лояльности пациентов, которые в первом приближении представлены в данной работе, но, безусловно, эта тема заслуживает отдельной монографии.

4. Исследования, направленные на понимание того, как пандемия изменила область, потому что, как мы видели, эффекты пандемии достаточно выражены. Другой вопрос в том, насколько они долгосрочны.

Обозначенные перспективы нам видятся более чем реальными, так как тенденция нарастания числа исследований лояльности явственно наблюдается в нашей стране по мере того, как в значимой мере монопольное государственное здравоохранение «открывает» для себя бизнес-подходы, в т. ч. методику Ф. Райхельда.