Менеджмент цифрового продукта. От идеи до идеала

На этапе решенческих интервью выявляются потенциальные решения для потребностей, определенных на этапе проблемного интервью. Решенческие интервью также можно отнести к глубинным, так как необходимо преодолевать поверхностные ответы.

Как и для проблемных интервью, важно не задавать прямых гипотетических вопросов о найме решения типа: «Воспользовались бы вы решением X», так как практика показывает, что люди склонны отвечать положительно, чтобы сделать приятное исследователю (как мама в книге Роберта Фитцпатрика, которая всегда отвечает так, чтобы морально поддержать исследователя).

В своей практике я несколько раз сталкивался со случаями, когда люди говорили, что воспользуются функционалом из альтруизма: «Лично мне это не нужно, но, может быть, кому-то будет полезно».

Для отсечения такого рода искажений и для получения новых идей лучше, если респондент сначала сам предложит, какие решения могут помочь ему удовлетворить потребность, а потом уже уточнять отношение к гипотетическим решениям.

В процессе как проблемного, так и решенческого интервью респонденты могут предложить несколько вариантов решений. Но нужно учитывать, что они не обладают глубокими знаниями отраслевых и технологических трендов, не разбираются в технологиях и трудоемкости производства.

Часто возникает необходимость оценить гипотетические решения, предложенные сотрудниками компании или полученные в результате конкурентного анализа рынка.

Стратегические цели могут содержать очень широкое описание потребности, которая, в свою очередь, может декомпозироваться и уточняться. С декомпозицией в подходе JTBD можно ознакомиться в справочнике GitLab.

Основная мысль, которую нужно вынести, заключается в том, что, если потребность могут удовлетворить несколько решений, то для каждого из них можно сформулировать свое описание работы. Например, потребность в небанковских бизнес-сервисах может быть разделена на потребности в получении услуг бухгалтера, юриста, патентного поверенного и пр., которые могут быть сформулированы следующим образом:

➠ Подать налоговую декларацию.

➠ Заплатить налоги за квартал.

➠ Составить типовой договор и т. д.

Для каждого потенциального решения из списка, во избежание искажений, связанных с прямыми гипотетическими вопросами, сначала важно прояснить отношение к работе, на которую решение нанимается – контекст, мотивацию, какие решения использует сейчас и альтернативные решения. После этого можно прояснить отношение к гипотетическому решению. Но, как говорилось ранее, прямой вопрос может вызвать очень неинформативный ответ.

Для получения большего количества озарений можно воспользоваться методикой четырех сил, часто применяемой в одноименном подходе. Суть методики – определить барьеры и драйверы, которые заставят пользователя нанять[55] новое решение или остаться со старым.

Рис. 4.9. Четыре мотивационные силы

Выделяется четыре группы мотивационных сил (рис. 4.9):

➠ Толкает (push). Что подтолкнет к новому решению?

➠ Притягивает (pull). Что притягательного в новом решении?

➠ Удерживает (inertia). Что удерживает от использования нового решения?

➠ Тревожит (anxieties). Что тревожит в новом решении?

Если задать эти вопросы, то респондент не только ответит на вопросы более вдумчиво, но и откроет множество особенностей того, как принимаются решения и что нужно учесть при разработке и коммуникации, чтобы быстрее его переключить на новое решение.

Составление опросника для решенческого интервью

Для начала вводится блок вопросов, направленный на то, чтобы респондент самостоятельно предложил решения для потребности:

➠ Как удовлетворяет потребность сейчас?

➠ Как удовлетворял раньше?

➠ Как хотел бы удовлетворять в будущем?

Далее идет блок вопросов про решения. Сначала формируется список решений. В него включаются решения, которые предложил сам респондент и решения от сотрудников компании. Для каждого из них формируется описание работы, на которую может быть нанято решение. Далее для каждой пары решение – работа формируется следующий список вопросов:

➠ Какое решение нанимает для выполнения работы?

➠ Какое решение нанимал до этого?

➠ Какие мотивационные силы повлияли на выбор решения?

➠ Знаком ли с новым решением?

➠ Какие мотивационные силы повлияли на выбор нового решения?

Пример опросника решенческого интервью

Продолжим пример про небанковские сервисы.

Блок вопросов для самостоятельной генерации решений:

➠ Какими небанковскими бизнес-сервисами вы пользуетесь?

Тут респондент переключается в режим саморефлексии и вспоминает услуги, которые он получал. Если он вспоминает то, о чем мы уже думали – бухгалтерию или юристов, – значит, мы на правильном пути. Если это что-то новое, повод задуматься о корректировке приоритетного списка возможных решений.

➠ Как давно?

➠ Как часто?

➠ Расскажите интересную историю.