Менеджмент цифрового продукта. От идеи до идеала

➠ Run (поддержание) – это инициативы, направленные на поддержание и оптимизацию текущего бизнеса, удовлетворение существующих потребностей клиентов и улучшение операционной эффективности. По квадранту типов стратегических целей (см. п. 4.2.1.1) это «старая потребность – старый сегмент». Примерами таких инициатив могут быть устранение ошибок, увеличение скорости, снижение затрат, повышение качества и т. д. Они имеют низкий уровень новизны, риска и сложности, но высокий уровень влияния на бизнес. Для управления этими инициативами используется стандартный процесс управления проектами, основанный на планировании, контроле и исполнении.

➠ Change (изменение) – это инициативы, направленные на изменение и адаптацию текущего бизнеса, удовлетворение новых или изменяющихся потребностей клиентов и создание конкурентных преимуществ. По квадранту типов стратегических целей это либо «старая потребность – новый сегмент», либо «новая потребность – старый сегмент». Примерами таких инициатив могут быть добавление новых функций, расширение рынков, улучшение пользовательского опыта, внедрение новых технологий и т. д. Эти инициативы имеют средний уровень новизны, риска и сложности, а также средний уровень влияния на бизнес. Для управления ими используется гибкий процесс управления проектами, основанный на экспериментировании, обучении и адаптации.

➠ Disrupt (прорыв) – это инициативы, направленные на создание и трансформацию будущего бизнеса, удовлетворение неудовлетворенных или скрытых потребностей клиентов и создание новых рыночных ниш. По квадранту стратегических целей – «новая потребность – новый сегмент». Примерами таких инициатив могут быть разработка новых продуктов или услуг, создание новых бизнес-моделей, внедрение радикальных инноваций и т. д. Эти инициативы имеют высокий уровень новизны, риска и сложности, но низкий уровень влияния на бизнес в краткосрочной перспективе. Для управления ими используется инновационный процесс управления проектами, основанный на исследовании, творчестве и валидации.

Подход Run – Change – Disrupt помогает компаниям балансировать свой портфель инновационных инициатив, учитывая их различную природу, цели и результаты. Компаниям важно не только вкладываться в проверенные, подтвержденные бизнес-направления, но и пробовать новое, искать новые возможности и решать новые проблемы. Таким образом, компании могут не только сохранять и улучшать свой текущий бизнес, но и создавать и развивать свой будущий бизнес.

В зависимости от аппетита к риску компания может распределять ресурсы между категориями инициатив год от года. Например, в определенный год, увидев, что самый прибыльный продукт, «дойная корова», начинает снижать свою динамику роста, компания может задуматься о том, что нужно смотреть на новые потребности и сегменты, и сбалансировать свой портфель по модели Run – Change – Disrupt как 50/30/20.

Получив определенные всходы от посевов, компания может снизить аппетит к инновациям и ребалансировать портфель как 70/20/10.

Чтобы лучше классифицировать инициативы и определять их представленность в портфеле, можно выработать внутренний критерии того, что мы считаем Run, что Change, а что Disrupt. Пример критериев приведен в табл. 6.1.

В компании могут применяться собственные названия и критерии инициатив по типу инновационности, например «синицы», «журавли», «фениксы», предложенные А. Ефимовым для Сбера.

Много лет занимаясь внутренними инновациями, из личного опыта могу сказать, что в нашей культуре очень неразвито признание права на ошибку. Мне повезло, и мой портфель инноваций показал хорошую всхожесть: многие из запущенных мной продуктов оправдали вложения, были масштабированы и внедрены. Это дало мне необходимый кредит доверия, который получилось потом увеличить, что не всегда получается у коллег по цеху. Хорошая идея, на мой взгляд – на старте в новой компании сбалансировать первичный портфель так, чтобы помимо высокорисковых идей в нем были «низкорастущие фрукты» – быстрые победы, обеспечивающие кредит доверия.

Табл. 6.1. Пример внутренних критериев классификации инновационности инициатив