Менеджмент цифрового продукта. От идеи до идеала

Стратегическое целеполагание – это процесс определения и формулирования долгосрочных целей организации, которые соответствуют ее миссии, видению и ценностям. Стратегические цели подчинены разработке курса организации на длительный период (для цифровых компаний 1–5 лет) и определяют, куда и зачем организация движется. В п. 4.2.1.1 мы рассмотрели, какие типы стратегических целей бывают. В этой главе мы касаемся процесса формирования целей.

Тактическое целеполагание – это процесс определения и формулирования среднесрочных целей организации или ее подразделений, которые соответствуют стратегическим целям и устанавливаются на период от 1 квартала до 1 года. Тактические цели являются детализацией стратегических целей и определяют, как и когда организация достигнет своих стратегических результатов. Эффективность достижения тактических целей оценивается в скорости реализации бизнес-инициатив и их результативности.

Операционное целеполагание – это процесс определения и формулирования целей, связанных с эффективностью операций по реализации бизнес-инициатив. Операционные цели могут быть связаны с продуктивностью, скоростью и качеством разработки, стабильностью ПО и уровнем сервиса поддержки.

Независимо от типа и уровня целеполагания, важно, чтобы цели были SMART. SMART – это аббревиатура, которая означает:

➠ Specific (конкретные). Цели должны быть четко сформулированы и понятны для всех заинтересованных сторон. Они должны отвечать на вопросы «что?», «кто?», «где?», «когда?» и «зачем?».

➠ Measurable (измеримые). Цели должны иметь количественные или качественные показатели, которые позволяют измерять и оценивать степень их достижения. Они должны отвечать на вопрос «как?».

➠ Achievable (достижимые). Цели должны быть реалистичными и соответствовать возможностям и ресурсам организации или ее подраздела.

➠ Relevant (релевантные). Цели должны быть связаны с миссией, видением и стратегией организации, а также учитывать внешнюю и внутреннюю среду, в которой она работает. Они должны отвечать на вопрос: «почему?».

➠ Time-bound (ограниченные по времени). Цели должны иметь четкие сроки и этапы их реализации, которые позволяют контролировать и корректировать ход выполнения. Они должны отвечать на вопрос «когда?».

SMART-цели помогают повысить эффективность и результативность целеполагания, так как цели получаются более конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени. SMART-цели также помогают согласовать и мотивировать всех участников процесса целеполагания, так как обеспечивают четкое понимание и общение целей, а также обратную связь и признание за их достижение.

В следующих разделах мы детально рассмотрим уровни целеполагания.

6.3.1. Стратегическое целеполагание

Стратегическое планирование компании может состоять из многих аспектов:

➠ Формулирование миссии, видения и ценностей организации.

➠ Определение стратегических направлений и приоритетов развития организации.

➠ Разработка стратегических целей и показателей их достижения.

➠ Выбор стратегических альтернатив и сценариев реализации целей.

➠ Разработка стратегического плана действий, ресурсов и ответственных.

➠ Мониторинг и контроль выполнения стратегического плана и корректировка стратегии при необходимости.

В рамках этой книги мы подробно разберем только ту часть, которая непосредственно связана с управлением цифровыми продуктами, – стратегическое целеполагание.

Стратегические цели могут формироваться в нескольких направлениях:

➠ Сверху вниз – руководство компании полностью определяет, в какой сегмент рынка компания планирует выдвигаться, какую потребность планируется удовлетворить, какие метрики будут использоваться для измерения результата и какое значение метрик будет говорить о том, что цель достигнута. Как мы уже не раз обсуждали, минусы такого директивного подхода в том, что это снимает ответственность за результат с исполнителей.

➠ Снизу вверх – цели формируются в подразделениях компании и агрегируются в виде стратегических. Минусы такого подхода в том, что он не учитывает синергию подразделений и силу компании как единого целого.

➠ Двунаправленный подход – направление целей «потребность – сегмент» и метрики определяются руководством компании, а значения метрик агрегируются из прогнозов подразделений. Такой подход позволяет действовать компании как единому целому и при этом подразделениям брать на себя ответственность за результат. Следует учитывать, что при этом требуется больше времени на формирование стратегии.