Менеджмент цифрового продукта. От идеи до идеала

Для разработчиков важно, что, работая в интересах компании, они постоянно развиваются и тем самым поднимают свою ценность. Рынок IT постоянно меняется и требует от специалистов актуальных знаний и навыков, а также способности адаптироваться к новым технологиям, методологиям и требованиям. Разработчики, которые не занимаются самосовершенствованием, рискуют устареть и потерять конкурентоспособность.

Важно, чтобы ценность постоянного развития была вшита в ДНК компании. Это означает, что компания создает условия и стимулы для самосовершенствования своих сотрудников, а также поддерживает их инициативы и достижения в этой области. Компания, которая заботится о развитии своих сотрудников, получает не только высококвалифицированный и мотивированный персонал, но и лояльных и вовлеченных партнеров, которые готовы вносить свой вклад в общий успех.

Примеры того, как это может быть реализовано

В компании внедряются горизонтальные образования – гильдии и чаптеры. Гильдии – это сообщества специалистов, которые интересуются одной темой или областью, например, архитектура, безопасность, тестирование и т. д. Чаптеры – это группы специалистов, которые работают по одной роли, например, дизайнеры, фронтенд-разработчики, бизнес-аналитики и т. д. (Подробнее про чартеры и гильдии см. в п. 3.3.8.1.)

➠ Члены гильдий и чаптеров регулярно встречаются, чтобы обмениваться знаниями, опытом, идеями и лучшими практиками. Их лидеры посвящают часть своего рабочего времени на развитие членов образований, а также координируют их деятельность с другими гильдиями и чаптерами.

➠ Для каждого чаптера строится карьерная траектория, прозрачно показывающая, как можно вырасти из джуниора до сениора и стать лидером чаптера или гильдии. Карьерная траектория определяет требования и ожидания от каждого уровня, а также критерии и процедуры оценки и повышения. Сотрудники знают, что им нужно делать, чтобы развиваться и продвигаться по карьерной лестнице, а также получают обратную связь и поддержку от своих лидеров и коллег.

➠ Организуются образовательные мероприятия с привлечением внешних экспертов, внутренняя платформа онлайн-курсов и круговое обучение. Сотрудники имеют доступ к различным формам и источникам обучения, которые помогают им повышать свои знания и навыки, а также узнавать о новых тенденциях и инновациях в своей области. Для подтверждения своей ступени сотрудники должны регулярно обучать других, делясь опытом и экспертизой.

➠ Софинансирование обучения. Компания поддерживает и поощряет желание сотрудников учиться и развиваться, оплачивая часть или полную стоимость обучения, связанного с их профессиональной деятельностью. Это может быть курс, тренинг, сертификация, конференция, воркшоп и т. д. Сотрудники могут выбирать, что им интересно и полезно, а также получать рекомендации от своих лидеров и коллег.

➠ Поощряются Т-образные навыки. Т-образные навыки – это комбинация глубоких знаний и навыков в одной области (вертикальная часть Т) и широких знаний и навыков в смежных или разных областях (горизонтальная часть Т). (Подробнее см. в п. 3.2.1.3.) Компания поощряет развитие Т-навыков, предоставляя больше возможностей и ресурсов для обучения в кроссспециальностях, а также софинансируя обучение в большем объеме при достижении ступени в кросс-специальности.

6.2. Управление инновациями

В современном динамичном и неопределенном мире управление инновациями становится все более важным и сложным. Компании сталкиваются с постоянным давлением со стороны клиентов, конкурентов, технологий и регуляторов, которые требуют от них не только адаптации к изменениям, но и создания изменений. Для этого компаниям необходимо развивать свою инновационную культуру, способности и системы, а также использовать различные подходы и инструменты для управления инновациями.

У управления инновациями очень много общего с инвестициями – есть очень высокая связь между риском и доходом.

Чем более понятными и очевидными инициативами мы планируем заниматься, тем больше шансов, что этим начнет заниматься кто-то из конкурентов.

Gartner предложил свою модель классификации инициатив Run – Change – Disrupt, которую впоследствии внедрили многие компании для управления интонационной деятельностью.

Подход Run – Change – Disrupt – это концепция, которая предлагает компаниям разделять свои инновационные инициативы на три типа: Run, Change и Disrupt. Эти типы отличаются по степени новизны, риска, сложности и влияния на бизнес, а также по способу управления и реализации.