Метод Jobs to Be Done. Проектирование клиентоориентированного продукта

Вот как проходили эти недели: для создания стартовых проектов, представляющих использование новой технологии, формировались небольшие команды. В конце недели жюри выносило суждения о десятках появившихся идей, и победившие «решения» награждались.

Однако в нашем случае недели хакеров напоминали стрельбу с завязанными глазами в сторону, противоположную мишени. В результате мы неизбежно получали набор идей, не решающих никакую проблему. Прямо театр инноваций во всей красе.

Справедливости ради стоит заметить, что хакерские марафоны не всегда такие. Некоторые организации связывают их со стратегическими задачами или потребностями клиентов. И разумеется, совсем неплохо, когда есть возможность размять творческие «мускулы» и развить сотрудничество между командами. Но, учитывая их стоимость и расхождение результатов, такие марафоны зачастую неэффективны для генерации идей, которые можно использовать.

Проблема не в отсутствии идей как таковых – компании обычно просто тонут в море замыслов. Многие организации (как и та, о которой я говорил выше) практикуют дарвиновский подход к инновациям: придумать как можно больше идей, а уж самые лучшие обязательно пробьются на поверхность. Иначе говоря, когда ищешь иголку в стоге сена, лучше добавить побольше сена.

Проблема же заключается в необходимости понять, какие идеи стоят того, чтобы их разрабатывать. Цель инновационной деятельности – не придумать все новые варианты, которые вообще возможно, но остановиться на правильных, то есть значимых для людей, которым вы служите, замыслах.

Более того, самое трудное – это преодолеть силы, естественным образом возникающие в каждой организации и губящие хорошие идеи. Главная среди них – неуверенность, это она чаще всего сдерживает инновации. Новые замыслы – это рулетка, азартная игра для не желающих идти на риск руководителей, даже если идеи выражены в высококачественном прототипе.

JTBD повышает шансы на успех, так как прежде всего определяет правильную проблему, которую предстоит решить. Далее система дает критерии для принятия решений о движении вперед: вы можете смело сделать ставку на варианты, обращенные к нереализованным потребностям.

Прежде всего сосредоточьтесь на решении главной задачи клиента и удовлетворении его потребности в связи с этой работой. С такой точки зрения хакерские марафоны и другие мозговые штурмы для генерации идей могут подчиняться правилам JTBD и давать как входные, так и выходные данные в зависимости от способа оценки концепций.

Поняв общую картину работы и определив ценность, к которой вы устремитесь, с помощью JTBD продолжите объединение команд вокруг разработки решения. Чтобы определить общее направление, создайте стратегический план, основанный на полученном раскладе. Затем используйте истории работы, чтобы все оставались на одной волне, могли связать отдельные усилия по разработке в единое целое и сконструировать структуру решения. JTBD также может направить эксперименты, которые вы проводите, чтобы проверить предположения команды.

PLAY ➤ Создание дорожной карты проекта

На самом высоком уровне дорожная карта проекта, или план развития, – это последовательность действий, направленных на развитие, более или менее хронологический порядок создания функций и характеристик. Дорожные карты служат точкой отсчета для объединения усилий команд. Они указывают путь вперед, не определяя отдельные задачи.

В эпоху бережливого производства и гибкой методологии разработки дорожные карты имеют плохую репутацию. Люди быстро и совершенно справедливо обращают внимание на неизбежные провалы долгосрочных планов: меняются приоритеты, возникают непредвиденные сложности, нарушаются сроки. Оппоненты возразят, что для решения не нужно разрабатывать долговременные планы, оно должно работать над краткосрочными инициативами и обладать гибкостью, чтобы при необходимости меняться.

Но, хотя передача принятия решений командам разработчиков на местах имеет смысл, необходимость в общей согласованности сохраняется. Дорожные карты можно воспринимать по-другому: не как окончательный план проекта, но как предвосхищение пути создания предложения, которое оценят клиенты. Планы развития – это не неизменные предсказания будущего, но способ обеспечить прозрачность для последовательности шагов, предпринимаемых вашей командой для разработки решений.

Информация в дорожной карте помогает оставаться на одной волне не только разработчикам, но и всем сотрудникам организации. Это стратегический инструмент коммуникации, отражающий и направление движения, и намерение. Но куда важнее, что план развития – это не просто артефакт, он дает общее понимание, куда вы двигаетесь. В этом смысле дорожная карта занимает место между общим представлением о проекте и его детальным планированием.