Мотивация и системы мотивирования

• показывает работнику, на чем именно ему фокусироваться в конкретном периоде;

• переводит на схему «постоянная и переменная части дохода» не ультимативным, а рациональным образом. Работник начинает влиять на размер своего дохода, эффективно выполняя индивидуальные показатели;

• сохранение административной премии позволяет руководителям при необходимости дополнительно стимулировать работу сотрудника, если достижение сложно оценить через конкретный показатель;

• ФОТ либо не увеличивается, либо его прирост связан с конкретными особыми достижениями.

Минусы:

• система учета должна позволять считать процент выполнения индивидуальных показателей объективным образом;

• плановые и пороговые значения индивидуальных показателей для работника потребуют большей системности от руководства в части постановки задач (управление «по пожару» в такой схеме не очень эффективно: времени на постановку задачи может быть потрачено больше, чем на ее решение);

• работник должен привыкнуть к регулярности оценки его труда путем подведения итогов по показателям – это снова требует системности от руководства;

• если размер переменной части будет примерно одинаков в каждый из периодов премирования, то работник быстро начнет считать переменную часть постоянной – мотивационный эффект снизится;

• отношения сторон могут несколько охладиться, так как предполагается постоянная оценочная работа.

Вариант 4. Радикальный

Все задачи и функции «порученца» получают свою «стоимость выполнения». Доход складывается из небольшого оклада и суммы стоимости выполненных показателей с учетом плановых и пороговых значений. Таким образом, практически весь основной доход сотрудника является переменным и зависит от того, насколько успешно он справился с задачами на период.

Плюсы:

• прямая привязка результатов труда к вознаграждению;

• возможность фокусировать внимание сотрудника на самых важных для компании задачах на конкретный период;

• объективность системы (при возможности показатели посчитать!).

Минусы:

• требует развитой системы управления (в том числе системы учета);

• сложен для восприятия сотрудником, привыкшим к «работе за оклад»; возможно неприятие подхода;

• требует от руководства системности в постановке задач и однозначном понимании критериев успешности результата.

В принципе все четыре варианта служат одной цели – «воспитать Бабу-ягу в своем коллективе»[80], то есть вырастить ОД из толкового «порученца» внутри компании, не прибегая к открытому рыночному поиску. Вопрос кредита доверия от ГД и/или владельцев бизнеса тут велик, поэтому к любому «варягу» отношение априори настороженное.

Если владелец бизнеса/ГД «об кого-то» отформатирует требования к этой позиции и реально найдет толкового исполнителя, то может на некоторое время возникнуть хороший тандем, в котором у владельца роль стратега, у ГД роль тактика, а ОД обеспечивает операционную эффективность стратегии и тактики.

Алексей Жигалов, предприниматель и экс-ОД, отмечает, что нередко ОД сталкивается с тем, что в компании нет системы оценки качества процессов, входящих в зону его ответственности, а требование «повысить качество» всегда присутствует. Как повышать что-то, у чего нет точки отсчета? Тогда деятельность ОД начинается с проекта по созданию и настройке системы оценки качества. С высокой вероятностью далее работа системы качества на предприятии войдет как один из показателей оценки ОД. Другими показателями наверняка будут выполнение плана продаж, прибыль, логистические показатели – стоимость логистической цепочки, время простоев транспорта и/или оборудования, наличие пересортицы на складах, полнота ассортимента и скорость пополнения ассортимента и многое другое. Отбор конкретных показателей в систему зависит от контекста: профиля компании, зрелости бизнеса, этапа развития, приоритетности задач на текущий период и прочих значимых параметров.