Мотивация и системы мотивирования

Не предполагается материальных стимулов (так как текущий доход «порученца» превышал среднерыночный почти вдвое), но для того чтобы не обмануть ожидания лояльного менеджера (и тем понизить его лояльность), нужно провести разговор о ситуации в компании и на рынке, сделав упор на нематериальные факторы мотивации. Отметить значимость менеджера для компании, важность его работы, надежду на разделение рисков рынка с руководством – и именно поэтому увеличение полномочий (в данном проекте менеджеру был открыт доступ в личный кабинет ФНС и ОФД, платежи через банк-клиент) и повышение эффективности работы в отсутствие привычной индексации. Это ориентирует на грядущую работу, в том числе на будущие льготы, если важная роль «заместителя по операционным вопросам» будет успешно освоена и выполнена. В разговоре нужно отдельно отметить, какие именно задачи, функции и ответственность важны для компании в текущем году. В дальнейшем делать упор на нематериальные инструменты: одобрение усилий, признание значимости и пр.

Плюсы:

• не увеличивается фонд оплаты труда;

• отмечаются особая роль менеджера, его экспертная власть и репутация, признаются заслуги;

• нет ультимативной окраски у сообщения об отсутствии привычной индексации;

• необходимость повышения эффективности работы и расширения полномочий и обязанностей привязывается к общей вовлеченности в бизнес компании (включенность в общее дело) и подается как знак доверия (награда).

Минусы:

• «соловья баснями не кормят» – не факт, что менеджер готов разделить риски бизнеса с руководством компании;

• отсутствие четких параметров будущих льгот не позволяет уверенно ожидать увеличения эффективности труда со стороны работника (все с обеих сторон может свестись к словам);

• воспитательный и мотивирующий характер беседы быстро забудется на фоне оперативных задач – при этом слишком частое ее повторение обнулит мотивирующее воздействие, а разовая беседа не закрепит стремление повысить личную эффективность.

Вариант 2. Консервативный с элементами материального мотивирования

Отличается от варианта 1 тем, что в конце мотивирующей беседы руководство компании обещает учитывать эффективность личного вклада «порученца» посредством так называемого коэффициента качества (КК). Он при этом может быть как повышающий (в случае прорывных результатов), так и понижающий (в случае работы «как всегда» или низкокачественной или безрезультатной). В этом варианте КК лучше всего привязывать к концу квартала (или полугодия) – он субъективный, размер бонуса или штрафа целиком на усмотрение руководства (в зависимости от степени удовлетворенности).

Плюсы:

• если КК не только повышающий, то ФОТ может не вырасти, но перераспределение дохода больше отражает степень удовлетворенности руководства работой сотрудника;

• помимо просто вовлекающей беседы с признанием экспертной роли и авторитета работника руководством компании, работник получает ряд новых задач и понимает, что их выполнение будет стимулироваться;

• не весь пар руководства уходит «в свисток»:) – есть материальные кнут и пряник.

Минусы:

• субъективность обещанного стимулирования по КК не закрепляет нужного производственного поведения работника, по крайней мере – устойчиво;

• мягкость руководителя и неготовность использовать понижающий КК могут привести просто к росту ФОТ без видимого мотивационного эффекта;

• субъективность КК может привести к скрытому недовольству работника, если он не поймет, за что наградили, а за что оштрафовали;

• штрафы незаконны (согласно Трудовому кодексу Российской Федерации), поэтому схема работает лишь в том случае, если нынешний оклад не целиком зафиксирован в трудовом контракте, что несет отдельные риски при обращении менеджера в трудовую инспекцию.

Вариант 3. Базовый (стандартный)

Фиксированный оклад снижается (на 25 %) и выплачивается за добросовестное выполнение функций, которые работник должен выполнять ежедневно на регулярной основе. Обоснование снижения размера фиксированного оклада – отдельная тема согласования с юристами.

Предоставляется возможность заработать еще фиксированную надбавку, увеличивающую итоговую выплату по отношению к прежнему (до снижения) окладу хотя бы на 15 % за счет выполнения индивидуальных показателей и особых достижений, регулируемых административной премией, в том числе:

• выполнение плановых значений индивидуальных показателей дает сотруднику возможность заработать;

• отдельно предусматривается административная премия за «сверхдостижения» – как по текущим функциям, так и по дополнительным задачам (размер устанавливают руководители);

• ежемесячно или ежеквартально подводятся итоги выполнения индивидуальных показателей – и определяется размер итоговой выплаты. Если плановые (или пороговые) значения показателей не выполнены, то надбавки нет. Если выполнены – размер надбавки пропорционален выполнению.

Плюсы:

• менее субъективная система, чем в варианте 2;