Мотивация и системы мотивирования

В практике наших проектов был случай, когда владельцы российской франшизы известного французского косметического бренда обратились с просьбой оценить потенциал их ОД и предложить для него систему показателей и материального мотивирования. Встреча с ОД выявила «порученца» очень среднего уровня компетенций, заведомого переплаченного, но привычного и доверенного. В качестве решений были предложены четыре варианта, каждый из которых опирался на управление по задачам с оценкой качества выполнения задачи. Задачи были довольно дробными, как всегда бывает при работе владельцев бизнеса с «порученцем». Например:

• организация и исполнение процесса документооборота между магазинами сети, компанией французского бренда, бухгалтерией и руководителями холдинга[78];

• поддержание контакта с компанией французского бренда, контроль за правильностью выставляемых компанией французского бренда холдингу счетов к оплате;

• отстаивание интересов холдинга в сфере оформления документооборота с компанией французского бренда (правильность предоставленных первичных документов, их соответствие требованиям законодательства к оформлению, законность отображения работы с компанией французского бренда в бухучете).

И далее еще восемь страниц задач в таком же стиле. «Порученец» должен был исполнять многое из этого самостоятельно или организовывать немногочисленный штат функциональных сотрудников для решения возникающих проблем. Ситуация «и швец, и жнец, и на дуде игрец» его не расстраивала, а свое вознаграждение он видел в качестве непрерывного роста оклада. Владельцев бизнеса это напрягало, поскольку не давало им возможности ни на миг отойти от оперативного управления, ставило в зависимость от весьма среднего исполнителя и требовало слишком часто выплачивать какие-то непонятные бонусы неизвестно за что. «Порученец» использовался как дополнительная пара рук, но не как дополнительная голова и тем более не как человек, способный организовать работу всего бизнеса, что обычно делает реальный ОД. Со временем дополнительная пара рук стала стоить больше, чем рыночная «голова», но расстаться с «порученцем» владельцы бизнеса опасались, так как он владел конфиденциальной информацией и его уход мог бы повысить риски бизнеса в части отношений с фискальными органами[79].

Понимая внутренние ограничения как владельцев бизнеса, так и «порученца», мы предложили четыре возможных подхода к мотивированию исполнителя, позволяющие повысить управляемость, не увеличивая ФОТ. Приведу их здесь – вдруг кому-то из читателей понадобится для работы со своим «порученцем».

Вариант 1. Консервативный