По моему опыту, консультировать – это не то же самое, что просто давать советы. Совет исходит из видения советующего. Какие самые разумные идеи он может предложить? Консультирование, напротив, исходит из точки зрения другого человека. Если мы поставим себя на его место, испытаем его трудности, какие вопросы будет наиболее полезно задать?
Этот урок я хорошо выучил на своем опыте в Колумбии. Когда меня пригласили на встречу с президентом Сантосом в июне 2011 г., я подумал, что смогу уложиться в одну поездку. Я был слишком занят работой над другими конфликтами, чтобы включаться еще в один. Думал, предложу несколько советов, основанных на опыте в других местах, и дам направление, если потребуется дальнейшая работа. Но когда я там оказался, то увидел, что нужно нечто совершенно иное. Гражданская война продолжалась более 50 лет, и задача установления мира считалась невыполнимой. Президент Сантос не нуждался в общих советах; ему нужен был консалтинг, адаптированный к конкретной ситуации.
В итоге за последующие 7 лет я совершил 25 поездок в Колумбию, где тесно сотрудничал с другими советниками по конфликтам. Мы глубоко вникали в сложности, задавали множество вопросов. Мы внимательно выслушивали ключевых игроков и предлагали идеи, которые были точно адаптированы к потребностям президента Сантоса и политическим реалиям.
Чтобы дать полезную консультацию, я считаю важным провести различие, которое усвоил, будучи начинающим антропологом, между
Как я понял, работая на переговорах, советы, основанные на общих знаниях, обычно не очень полезны. Люди не понимают, как применить их в своей конкретной ситуации. Они могут оказаться совершенно нерелевантными. Хитрость заключается в том, чтобы совместить общие знания с как можно бо́льшим количеством местных знаний.
Я обнаружил, что лучший способ сделать это – внимательно слушать и задавать вопросы людям, хорошо знающим местные условия. Если вы близки к одной или нескольким сторонам конфликта, вы, вероятно, обладаете местными знаниями. Благодаря им вы можете намного больше, чем просто дать общий совет: вы можете как консультант предложить то, что нужно здесь и сейчас.
Что, если люди настолько не ладят, что не могут даже поговорить друг с другом, не затевая драку в переносном, а то и в буквальном смысле?
Здесь на первый план выходит еще одна ценная роль, которую мы можем сыграть как третьи стороны: готовность
Весной 1996 г. известная организация по разрешению конфликтов Search for Common Ground («Поиск общей почвы») пригласила меня для проведения во Франции конфиденциальной беседы между турками и курдами. В Турции на протяжении десятилетий длилась ужасная гражданская война, в результате которой погибло более 25 000 человек и было разрушено 3000 деревень{119}
.Организатор Дэвид Филлипс несколько месяцев работал над тем, чтобы собрать вместе по пять выдающихся лидеров с каждой стороны: политиков, бизнесменов и отставных военных. Враждебность и подозрительность были настолько высоки, что даже разговор с другой стороной рассматривался как измена. Лидеры рисковали своей репутацией и, возможно, даже жизнью, вступая в беседу друг с другом. Дэвид организовал конфиденциальную встречу вдали от места конфликта, в старом замке со рвом. Замок служил
С самого начала мероприятия мое внимание привлекли два лидера, которые, казалось, представляли самые крайние точки зрения с обеих сторон. Али (назову его так) был хорошо известен как страстный защитник курдских национальных прав. Он был лидером курдской политической партии, избранным в национальный парламент. Его много раз сажали в тюрьму за категоричные убеждения и только недавно освободили. Мехмет (тоже условное имя) был турецким националистом. Во время учебы в университете он стал лидером воинствующей экстремистской группировки под названием «Серые волки». За завтраком один из его коллег сказал мне:
– Мехмет скорее застрелил бы курда, чем заговорил с ним.