Недра России. Власть, нефть и культура после социализма

На более низком уровне эта реформа также означала реорганизацию бывших подразделений и бригад в каждом НГДУ Некоторые были перераспределены между одиннадцатью новыми общекорпоративными подразделениями, причем позиции, которые дублировались в каждом НГДУ, были исключены. Однако большая часть была уничтожена полностью, поскольку план реструктуризации ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» в дополнение ко всему прочему предусматривал сохранение в структуре компании только отделов, непосредственно связанных с добычей нефти. Это означало, что большое количество подразделений, специализировавшихся на других этапах процесса добычи нефти – от транспортировки до ремонта скважин и всевозможной технической и социальной поддержки, – теперь становились независимыми компаниями. Идея, весьма распространенная в мировой нефтяной промышленности в 1980-х и 1990-х годах[179], заключалась в том, что ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» затем заключит с этими компаниями независимые контракты на оказание конкретных услуг в поддержку своих основных производственных задач. Некоторым отдельным небольшим компаниям позволили бороться между собой за подрядные работы на нескольких нефтяных месторождениях в регионе. Другие стали подразделениями нефтесервисных компаний, созданных на основе других НГДУ Пермского края. Некоторые из них даже вошли в «большой “ЛУКОЙЛ”», присоединившись к таким нефтесервисным филиалам «большого “ЛУКОЙЛа”», как ЗАО «ЛУКОЙЛ-Бурение-Пермь» – к буровой компании, управляемой непосредственно из Москвы[180]. Но в целом в этих новых нефтесервисных компаниях было недостаточно рабочих мест, чтобы справиться с притоком работников, связанным с реструктуризацией в ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть». К 2003 году в Чернушинском районе работало около тысячи сотрудников ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть», и еще четыре тысячи человек были заняты в некоторых видах нефтяных услуг в целом ряде различных компаний. Н. И. Кобяков, ответственный за эту реорганизацию нефтяник, так охарактеризовал план компании:

Из старой, громоздкой «Пермнефти» мы создали гибкое специализированное предприятие, очень чуткое к изменениям внешней среды. Мы провели глубокие преобразования в системе управления. От управления структурными подразделениями (НГДУ) перешли к управлению объектами разработки, то есть месторождениями [Бондаренко 2003: 138].

В описании, которое дал Кобяков плану реструктуризации, примечательны три вещи. Во-первых, это был решительный отказ от территориально организованной модели моногорода – особенно в решимости разрушить влияние пустивших глубокие корни НГДУ районного уровня и их связи с местными политиками и заменить межведомственными НГДУ, ориентированными на конкретные задачи и не дублирующими друг друга подразделениями. Другими словами, ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» стремилось все больше отделяться от местного населения не только путем снятия с себя ответственности за элементы социальной сферы – процесса, начавшегося в ранние 1990-е годы и разворачивавшегося быстрыми темпами, – но и путем замены влиятельных местных сообществ на комбинацию общекорпоративных подразделений, отчитывавшихся перед центральным управлением ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть», и независимых сервисных компаний, заключавших рабочие контракты повсюду – часто даже за пределами Пермского края.