Никогда не говорите «Я тут главный!». Какая разница между лидерством и менеджментом и почему они одинаково важны?

Не всегда есть возможность делегировать все ваши задачи. Однако, чтобы использовать свой эмоциональный, интеллектуальный, физический и временной потенциал для выполнения работы, вы должны разработать план делегирования обязанностей из двух нижних квадрантов. Вы не можете быть хороши во всем, и у вас никогда не будет времени, если не отпустите дела, которые тянут вас вниз. Несмотря на долгие часы работы, многие начальники жалуются, что им все равно не хватает времени, чтобы все успеть. Это напоминает высказывание Роберта Фроста: «Работай старательно по восемь часов в день – выбьешься в начальники и будешь работать по двенадцать часов». Бонус: когда вы тратите большую часть времени на занятия, которые поместили в два верхних квадранта – те, что вы любите делать и которые у вас отлично получаются, – более чем вероятно, что рабочий день пролетит незаметно.

Время – самый ценный ресурс, которым располагают отличные боссы. Вы должны тратить его на самые важные дела. Если вы бегаете за почтой или покупаете канцелярские принадлежности, то теряете драгоценное время. Делегируйте! В сутках всего двадцать четыре часа, поэтому используйте их с умом.

Теперь представьте, что на Схеме 3 изображено ваше место в организации и ваш «временной потенциал» на этом месте. Затем подумайте о делах, которые вы должны выполнять в качестве начальника. Пожалуйста, обратите внимание, что вы сами определяете время, необходимое для эффективного выполнения работы. Для одних это сорок часов в неделю. Для других – шестьдесят. Решайте сами. Что бы вы ни выбрали – это и есть ваш временной потенциал. Люди, которые работают на 120 % от него, обречены на провал. Вы не сможете стать эффективным руководителем с высоким уровнем удовлетворенности и самореализации, если будете постоянно работать сверх своего временного потенциала. Вы выгорите или получите серьезные проблемы со здоровьем.

Схема 3

Если вы решили, что готовы посвящать работе пятьдесят часов в неделю – то это и есть ваши 100 %. Если для выполнения всей работы вам требуется шестьдесят часов, то вы работаете на 120 %. Пришло время делегировать 20 % (десять часов), чтобы вернуться к стопроцентному потенциалу. Делегировать стоит задачи из двух нижних квадрантов, чтобы освободить время для задач из верхних. В идеале вам нужно отдать дополнительные задачи, чтобы достичь загрузки в 90 %. Это позволит высвободить некоторый потенциал, чтобы подготовиться к росту. Или хотя бы получить время для решения чрезвычайных ситуаций, которые неизбежно возникают каждую неделю.

Делегируя задачи из двух нижних квадрантов, вы оказываете большую услугу и себе, и своей команде. Вы возвышаете себя, занимаясь тем, что любите и что у вас хорошо получается. Таким образом, вы делаете себя более ценным для организации, не говоря уже о том, что становитесь счастливее и энергичнее. А своей команде вы оказываете услугу по нескольким причинам. Во-первых, у вас появляется время для общения с ними, что позволяет им чувствовать себя более ценными. Во-вторых, вы даете им больше ответственности и самостоятельности, и перестанете быть помехой для тех, кто вам подчиняется. А в-третьих, и самое главное, ваши сотрудники могут оказаться более компетентными в выполнении этих задач. Например, если вы не очень хорошо разбираетесь в связях с общественностью, но это важно для вашей компании, определите, кто из вашей команды хорошо справится и будет заниматься этим с удовольствием. Затем делегируйте им эту функцию.

Дебра Хатсон, менеджер дистрибьюторской компании в Техасе, поступила именно так. Она назвала этот день «День помощи Дебре». После того как она поделилась результатами упражнения «Делегируйте и возвышайтесь» со своей командой, выяснилось, что многие задачи, которые она отнесла к двум нижним квадрантам, на самом деле нравятся нескольким членам ее команды. Она делегировала им эту работу и повысила как свой временной потенциал, так и эффективность работы всего отдела.

Часто начальники в стрессовой ситуации начинают действовать по привычной схеме. «Если я сделаю сам, то буду уверен, что все сделано правильно», – таков ход их мыслей. Они сами занимаются тем, для чего наняли других. Это расстраивает одних их подчиненных и снимает ответственность с других. Такое поведение имеет множество негативных последствий, не последним из которых являются потеря производительности и невозможность сосредоточиться на работе, которая действительно требует их времени.

Мы понимаем, что делегировать легко лишь в теории. На практике вам может быть трудно отпустить контроль. Вот наиболее распространенные причины, по которым боссы не делегируют полномочия:

1. За успехи в этой деятельности меня и повысили.

2. Некому делегировать.

3. Чтобы обучить кого-то, надо слишком много времени.

4. Быстрее и проще сделать все самому.

5. Я никогда бы не стал просить кого-то сделать то, что не могу сделать сам.

6. Никто не сделает так же качественно, как я.

7. Им так сложно все объяснить.

8. Я трачу слишком много времени на исправление их ошибок.