Никогда не говорите «Я тут главный!». Какая разница между лидерством и менеджментом и почему они одинаково важны?

Мы относим эти причины к категории «мусор в голове», который мешает людям стать великими боссами.

Делегируя и возвышаясь, вы создадите «продолжение себя», которое позволит вам и вашей организации продолжать расти и развиваться. Если вы не будете передавать свои полномочия другим, то останетесь в тупике.

Один босс сказал: «Когда я думаю о своем опыте, то вижу, что мне было трудно делегировать дела, потому что я не разделял виды деятельности, основываясь на своих способностях и желании их выполнять».

С учетом сказанного, вот вам горькая правда: эта книга поможет вам выбросить этот мусор из головы, и вы должны сами от него избавиться, иначе обречены на застой или на то, что вас заменит отличный босс.

Сотрудники должны знать, что вы доверяете им выполнение делегированных задач. Готовы ли вы отказаться от работы, в которой хороши, если она отнимает ваше время?

Крис Бельтовски из компании imageOne поделился своим мнением: «Применение концепции “Делегируйте и возвышайтесь” подняло меня как лидера на совершенно новый уровень. Это было открытие, которое показало мне, как я могу лучше использовать свое время и развиваться как лидер. Я увяз и не позволял расти ни себе, ни своей команде».

Отличные боссы понимают, что время, инвестированное в сотрудников, с лихвой покрывается результатами их дальнейшей работы. Руководство и управление людьми – это роль номер один для босса. От этого никуда не деться. Чем больше у вас подчиненных и чем разнообразнее их роли, тем больше времени вы должны уделять управлению. Поэтому посмотрите на те виды деятельности, которые вы расположили в четырех квадрантах, и спросите себя: «Действительно ли у меня есть эмоциональный, интеллектуальный, физический и временной потенциал, чтобы быть отличным боссом?»

Если ответили утвердительно, то готовы ли вы сделать еще один шаг к тому?

<p>Глава 4</p><p>Окружите себя великими людьми</p>

Лучший руководитель тот, кому хватает ума подбирать подходящих людей для работы, которую нужно выполнить, и достаточно сдержанности, чтобы не вмешиваться, пока они ее выполняют.

Теодор Рузвельт

Вы настолько поглощены работой, что пропускаете дни рождения своих детей, их школьные мероприятия или игры в мяч? А находясь в отпуске, продолжаете контролировать работу в офисе, совершать деловые звонки, проверять электронную почту и беспокоиться о том, как идут дела без вас?

Вы когда-нибудь чувствовали, что сотрудники тратят драгоценное время впустую? Они должны снимать с вас нагрузку и помогать выполнять больше дел, но этого не происходит. На самом деле, вы теряете терпение из-за времени, которое требуется, чтобы ввести сотрудников в курс дела, поэтому продолжаете выполнять часть их работы. Вы рассуждаете, что это проще, чем обучать или исправлять их ошибки. Затем вы обнаруживаете, что тратите больше часов, но не делаете больше работы. Неудивительно, что вы разочарованы сотрудниками, которых наняли для выполнения работы, но они не слушают вас и никак не помогают вам.

Как у руководителя у вас есть возможность выбрать людей, которых вы хотите видеть в своей команде. И вы несете ответственность за их выбор. Даже если вы недавно получили повышение или были приняты на работу и «унаследовали» несколько подчиненных, помните, что именно вы должны решить, будут ли они частью вашей команды. Подбор людей – это привилегия, которая влечет за собой большую ответственность. Выбирайте тщательно и правильно.

Великие начальники уделяют время оценке своих команд. В этой главе мы покажем, как оценить команду, чтобы убедиться, что ваши люди соответствуют вашей культуре и предъявляют к себе те же требования, что и вы. Понимают ли они, что делают, хотят ли этого и есть ли у них потенциал?

В интервью New York Times от 13 марта 2010 года, Кип Тинделл, генеральный директор компании Container Store, поделился одним из своих основополагающих принципов: «Один великий человек может быть столь же продуктивным, как и три хороших человека. Один великий равен трем хорошим. Если вы действительно верите в это, то происходит очень многое. Мы платим на 50–100 % выше среднего по отрасли. Это хорошо для работника, это хорошо для клиента, но это хорошо и для компании, потому что вы получаете производительность в три раза выше при затратах на рабочую силу в два раза выше».

Аналогичным образом в книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз поделился комментариями одного из руководителей компании Nucor, который сказал: «У нас самые трудолюбивые сталевары в мире. Мы нанимаем пятерых, которые работают как десятеро, а платим им как восьмерым».