НКО. Как устроены некоммерческие организации

«Со-единение» изначально кинулся изучать все, что было хорошего в России и в мире по тематике слепоглухоты. Впитывали, как пылесос, анализировали методы работы, тащили «в дом» иностранных специалистов. На нашу первую конференцию в 2015 году мы пригласили все ведущие зарубежные центры и добились того, чтобы они приехали. Хотя были мы тогда никто и звать нас никак, контакты в основном были «холодные», кого-то приходилось чуть ли не через LinkedIn вербовать.

Еще, конечно, повезло, что с самого начала удалось заложить бюджет на командировки – очень важно было посмотреть своими глазами, как это работает в США, Германии, Японии, Нидерландах, Великобритании… Понятно, что далеко не всегда на старте организации картина такая радужная, но нужно подобные ознакомительные визиты планировать и в бюджет закладывать в каком-то, пусть самом минимальном объеме. Это очень важный опыт, который сказывается на продуктивности организации в итоге. Не говоря уже о том, что поездки можно использовать и как элемент мотивации для сотрудников, то есть как инструмент укрепления организационной структуры.

Проблемы мы по разным параметрам оценили, теперь важно понять наше собственное место на карте жизни. Обычно в этом помогает пресловутый SWOT-анализ (оценка сильных и слабых сторон, возможностей и недостатков организации). Эта методика широко применяется, многие уже привыкли к табличкам из четырех квадратиков, вверху у которых внутренние факторы (сила и слабость организации), а внизу – внешние (возможности и угрозы со стороны окружающего мира).

Понятно, что если организация создается с нуля, то SWOT будет очень условный. По крайней мере, в том, что касается сильных и слабых сторон. Потому что материальных и нематериальных ресурсов на старте немного, уровень своей экспертизы тоже определить сложно, а уж внешние люди пока ничего не думают про ваши силу и слабость и ни на что еще не жалуются в вашей работе. А вот ответы на вопросы, типа «чего бы вам самим хотелось избегать в работе» или «что мы делаем плохо по сравнению с другими», наверное, уже можно сформулировать.

Зато с оценкой внешних факторов проблем быть не должно: легко определить то, что может способствовать работе, а также те риски, которые находятся вне вашего контроля, но их все равно надо учитывать.

Мы SWOT делали, если я правильно помню, первый раз во время разработки коммуникационной стратегии – еще до официальной регистрации даже, а в ходе подготовки запуска. А потом – уже через полгода или девять месяцев после создания, когда можно было оценить хоть какие-то первые результаты и сложить более объективную картину.

После того как свое место на карте найдено, желательно еще раз уточнить для себя целевую аудиторию, то есть четко понять, кому мы хотим помочь и чем, что именно получат эти люди. Собственно, отчасти это упражнение уже выполнено при формулировании миссии, но не лишним является некоторое уточнение.

У нас с этим неожиданно возникли некоторые сложности. Казалось бы, слепоглухие – вот она группа подопечных, определение сделали, перепись запустили, все понятно. Но начались нюансы.

Во-первых, мы решили посмотреть на контингент в динамике. И поняли, что расслабляться рано. Те люди, которые попали в базу по итогам первой волны переписи, были наиболее активными слепоглухими или просто имели очень неравнодушных родственников. Но за бортом оказалось довольно большое количество пожилых людей, которым никто нарушения слуха и зрения специально не диагностировал – ни в семье, ни в домах для престарелых и инвалидов, ни в психоневрологических интернатах.

Значительное количество людей из-за плохого слуха или зрения попадали в категорию «слабоумных» и, соответственно, становились жертвами системы, которая не очень благосклонна пока к ментальным нарушениям. Нам рассказывали страшные истории о том, как слепоглухие умирали в 1990-е от голода, потому что не видели своих порций – их просто съедали другие жители интернатов.

Но эволюция контингента в сторону «ментальщиков» шла и как вполне объективный процесс – среди слепоглухих росло число недоношенных детей с тяжелыми множественными нарушениями развития (ТМНР), в том числе органическими поражениями головного мозга. И работать с этой категорией, доля которой в общей популяции с годами только увеличивается в силу смены поколений, – это отдельный вызов для педагогики и социальной реабилитации. Это вам уже не слепоглухие 1960-х годов в массе своей с сохранным интеллектом и лишь периферическим нарушением нервной системы вследствие какой-нибудь краснухи или менингита. И тут нам надо было найти инструменты и для «уходящей» части контингента – пожилых слепоглухих людей, заставших советское время и помнящих о той системе, и для «новичков» – тех, у кого слепоглухота вызвана осложнениями из-за естественного старения, и растущей массы тех, кому никогда не выйти на уровень высшего образования, но можно дать минимальные навыки социализации.