НКО. Как устроены некоммерческие организации

Мы для себя сформулировали две мегацели. Первая – это создание той самой устойчивой системы помощи слепоглухим, которая пережила бы любые потрясения и существенно улучшила их жизнь. Вторая – это развитие международного сотрудничества и продвижение российского опыта за рубежом. Фонд был создан для того, чтобы вернуть России лидерство в этой сфере и обеспечить мировое признание наработок отечественной научной школы и инженерной мысли.

Дальше было упражнение под названием «каскадирование» и «декомпозиция». Мы разложили эти большие цели на более мелкие, а затем – на проекты и ожидаемые результаты. Начиная с зимы 2015-го, после первой большой официальной стратегической сессии, мы стали рисовать некую «оранжевую простыню» на год. Это была карта, которая раскладывала все наши ключевые показатели эффективности (КПЭ) – конкретные и измеримые. Например, «созданы досуговые центры в 20 регионах» или «методические рекомендации внедрены в 10 музеях». В подвале этого документа были КПЭ-2020, чтобы видеть, к чему стремиться, и понимать, насколько каждый год мы приближаемся к заветному идеалу. Таким образом, раскладывали по двум осям: а) от мегацелей к конкретным задачам; б) хронологически – от года к году, чтобы получить необходимый нарастающий итог. «Простыни» эти вывешивали на доске около столовой, у самого проходного места, чтобы сотрудники не теряли их из виду. И, конечно, они были рабочим инструментом для руководителей программ, а также служили Совету фонда для контроля.

После принятия новой стратегии до 2023 года мы попытались усложнить процесс – и сформулировали цели долгосрочные (через 5 лет) и среднесрочные (через 3 года), чтобы четко зафиксировать вешки на пути. Тем более что мир с 2014 года стал более волатильным и не располагает к долгосрочному планированию как таковому. Самих целей и КПЭ для этой версии стратегии мы сформулировали меньше и с разбивкой по «дочкам» – все в соответствии с новой миссией «института развития».

В формулировках и при согласовании этих показателей было важно максимально обсудить это с нашим «со-звездием», потому что одна из целей, которую мы преследуем, – развитие самостоятельности «дочек». Значит, их руководители должны иметь больше свободы, они должны быть больше вовлечены в процесс утверждения КПЭ и разделять их – просто спустить сверху уже точно невозможно. Впрочем, и раньше руководители программ активно участвовали в процессе выработки показателей, но там доля директивности со стороны топ-менеджмента и Совета фонда, конечно, была выше.

Цели так и останутся на бумаге, если не привязать их к конкретным строчкам в бюджете. Как говорил один мой старший товарищ, «не надо слов, покажите цифры». Это тоже важный этап стратегического планирования, потому что нередко возникает ситуация, когда у НКО заявлены одни цели и задачи, а бюджет сформирован, исходя из совершенно иных приоритетов.

Поскольку считать деньги, особенно чужие, это любимое занятие любого человека, в особенности ревизоров, членов советов директоров и активных общественников, то фонд специально «красит» (в прямом и переносном смысле слова) свой бюджет. Это делает компоновку статей наглядной, а параллельно по каждой крупной группе можно еще отдельно посчитать, какой процент расходов планируется именно на нее.

Какие у нас были крупные направления? Во-первых, для слепоглухих и о слепоглухих. «Для слепоглухих» – все, что касается непосредственной помощи самим подопечным. Здесь и адресная поддержка, закупка ТСР, проекты, предполагающие вовлечение самих слепоглухих (например, организацию их занятости или досуга), а также финансирование оказываемых им услуг (переводчики, программы подготовки волонтеров и педагогов и т. п.). «О слепоглухих» – это расходы на проекты по повышению информированности о людях с нарушением слуха и зрения, по созданию научной школы, по работе с инноваторами и т. д. Таким образом, в этом разделе речь идет о проектах, меняющих жизнь слепоглухих, но как бы опосредованно. Обычное соотношение, даже с учетом небольшой динамики, всегда было где-то 2:1 с отклонениями в 5–10 % в ту или иную сторону.

Вторая ось – это соотношение наших перспективных исследований («оранжевого пятна») и построения системы помощи. Это отчасти бьется с двумя мегацелями, о которых говорилось выше. Авторитет России в мире предполагалось поднимать как раз за счет технологических и научных прорывов, потому в эту группу мы относим не только программы международного сотрудничества, но и разработку передовых педагогических методик, создание новых гаджетов для слепоглухих и другие схожие проекты.